Tin tức Thisme
Coaching là gì? Coaching trong đào tạo nhân sự, mô hình GROW và câu hỏi mẫu từng bước
Trả lời ngắn cho câu hỏi coaching là gì: đó là một quá trình trao đổi có cấu trúc, trong đó người hướng dẫn (coach) chủ yếu đặt câu hỏi và lắng nghe để người được hướng dẫn (coachee) tự làm rõ mục tiêu, nhìn lại hiện trạng, chọn cách làm và cam kết hành động. Khác với đào tạo (training) vốn truyền đạt kiến thức theo nội dung soạn sẵn, coaching bám vào tình huống thật của từng người. Mô hình GROW (mục tiêu, hiện trạng, lựa chọn, hành động) là khung phổ biến để dẫn dắt một cuộc trao đổi như vậy.[1][2]
Coaching là gì? Coach và coachee là ai?
Coach là người dẫn cuộc trao đổi: đặt câu hỏi, lắng nghe, tóm tắt lại và phản hồi khi cần. Coachee là người mang vấn đề của mình vào buổi, tự tìm ra hướng đi và chịu trách nhiệm với việc mình chọn làm. Điểm mấu chốt nằm ở chỗ ai nghĩ ra lời giải. Trong coaching, đó là coachee; coach chỉ giúp quá trình suy nghĩ ấy rõ ràng hơn.[1]
Trong doanh nghiệp, vai trò coach có thể do quản lý trực tiếp, người phụ trách L&D hoặc một coach bên ngoài đảm nhận. Các dạng thường gặp trong công việc gồm executive coaching (cho cấp điều hành), business coaching và career coaching (định hướng nghề nghiệp). Quản lý trực tiếp hoàn toàn có thể coaching nhân viên của mình trong các buổi một kèm một, miễn là tách rõ buổi đó khỏi việc giao chỉ tiêu hay đánh giá. Coach bên ngoài hợp hơn khi chủ đề nhạy cảm, khi người được hướng dẫn là cấp quản lý cao, hoặc khi nội bộ chưa có ai được chuẩn bị cho vai trò này.[1]
Coaching không phải bài giảng. Lấy ví dụ một trưởng nhóm mới đang lúng túng khi giao việc: khóa học về giao việc cho họ nguyên tắc chung, còn buổi coaching giúp họ nhìn vào đúng dự án đang chạy, đúng người trong nhóm và chọn cách làm cho tuần này.
Coaching khác đào tạo (training) thế nào?
Đào tạo và phát triển nhân sự (training and development) bao gồm các hoạt động nâng kiến thức, kỹ năng của người lao động trong tổ chức. Đào tạo thường đi theo nội dung soạn sẵn: một người dạy nhiều người, hướng tới kiến thức hoặc kỹ năng dùng chung cho cả nhóm. Coaching thường diễn ra một kèm một hoặc theo nhóm nhỏ, xuất phát từ mục tiêu của coachee, và người coach hỏi nhiều hơn nói.[1][4]
- Mục tiêu: đào tạo nhắm tới kiến thức, kỹ năng chung; coaching nhắm tới mục tiêu riêng của từng người.
- Người dẫn dắt: giảng viên trình bày là chính; coach hỏi nhiều hơn nói.
- Nội dung: đào tạo theo giáo trình soạn sẵn; coaching dùng tình huống thật mà coachee mang tới.
- Hình thức: đào tạo là một người dạy nhiều người; coaching là một kèm một hoặc nhóm nhỏ.
- Nhịp: đào tạo theo lịch khóa học; coaching là chuỗi lần trao đổi nối tiếp nhau.
- Cách đo tiến bộ: đào tạo nhìn vào bài kiểm tra, mức hoàn thành khóa; coaching nhìn vào cam kết đã thực hiện và thay đổi trong công việc.
Hai cách này bổ sung cho nhau chứ không loại trừ: khóa học trao kiến thức, còn coaching giúp người học đem kiến thức đó vào việc thật. Coaching cũng khác mentoring (người đi trước chia sẻ kinh nghiệm, lời khuyên) và khác vai trò facilitator (người điều phối thảo luận nhóm); hai chủ đề này có bài riêng trong mục tin tức của Thisme.
Mô hình GROW: bốn bước và câu hỏi mẫu
GROW là viết tắt của Goal (mục tiêu), Reality (hiện trạng), Options (lựa chọn, có nơi dùng Obstacles, tức trở ngại) và Will hoặc Way forward (hành động, bước tiếp theo). Mô hình hình thành ở Anh vào thập niên 1980, gắn với Graham Alexander, Alan Fine và John Whitmore. Whitmore là người phổ biến GROW rộng rãi qua cuốn Coaching for Performance.[2][3]
G – Mục tiêu: bạn muốn đạt điều gì?
Bắt đầu bằng điều coachee muốn mang về sau buổi hôm nay, rồi mới nối với mục tiêu dài hơn như một kỹ năng cần vững hay một vai trò sắp nhận. Mục tiêu của buổi càng cụ thể, các bước sau càng dễ dẫn.
- Bạn muốn rời buổi này với điều gì?
- Nếu thành công, bạn sẽ thấy điều gì khác đi?
- Mục tiêu này quan trọng với bạn vì sao?
- Việc này nằm trong tầm kiểm soát của bạn đến đâu?
R – Hiện trạng: điều gì đang diễn ra?
Ở bước này, việc của coach là giúp tách sự kiện khỏi suy đoán: “nhóm không hợp tác” là nhận định, “hai cuộc họp liền bị dời” mới là sự kiện. Đừng vội đưa lời khuyên dù bạn đã thấy lời giải; coachee cần tự nhìn rõ bức tranh trước.
- Hiện tại việc này đang diễn ra thế nào?
- Bạn đã thử những gì, kết quả ra sao?
- Điều gì đang cản trở bạn?
- Những ai liên quan, và họ nhìn việc này thế nào?
O – Lựa chọn: có những cách nào?
Mục đích là mở rộng phương án trước khi chọn. Coachee thường đến với một hoặc hai cách quen thuộc; câu hỏi tốt giúp họ nghĩ thêm vài hướng khác rồi mới cân nhắc.
- Bạn có thể làm những cách nào?
- Nếu không bị giới hạn về thời gian hay nguồn lực, bạn sẽ làm gì?
- Người bạn nể phục sẽ xử lý tình huống này ra sao?
- Ưu và nhược điểm của từng cách là gì?
W – Hành động: bạn sẽ làm gì, khi nào?
Bước cuối chốt việc cụ thể: làm gì, khi nào, ai hỗ trợ và dựa vào đâu để biết đã xong. Nếu kết thúc buổi mà chưa trả lời được bốn ý này, cuộc trao đổi rất dễ dừng ở mức ý tưởng.
- Bạn sẽ làm gì trước tiên, và khi nào?
- Bạn cần ai hỗ trợ?
- Làm sao bạn biết việc này đã xong?
- Trên thang từ một đến mười, bạn cam kết ở mức nào, và điều gì giúp nâng mức đó lên?
Khi nào doanh nghiệp nên dùng coaching?
Không phải tình huống nào cũng cần coaching. Khi nhân viên thiếu kiến thức nền, ví dụ chưa biết quy trình hay công cụ, hãy đào tạo trước; hỏi mãi cũng không giúp họ biết điều họ chưa được học. Coaching còn tốn thời gian của người có kinh nghiệm, nên dồn nó vào vài tình huống đáng đầu tư thay vì áp dụng đại trà cho mọi người.
Sau khóa học: biến kiến thức thành thói quen
Kiến thức từ lớp học chỉ thành thói quen khi được dùng trong việc thật. Một cuộc trao đổi ngắn sau khóa giúp nhân viên chọn đúng một kỹ năng để áp dụng ngay, đặt việc cụ thể cho vài tuần tới và hẹn ngày xem lại. Lần sau, hai bên bắt đầu từ chính cam kết đó.
Phát triển kỹ năng quản lý
Quản lý mới lên vị trí thường vướng ở giao việc, phản hồi và xử lý xung đột trong nhóm. Khóa học cho họ khung chung, nhưng mỗi đội có con người, nhịp làm việc và vấn đề riêng. Coaching giúp họ tự tìm cách phù hợp với đội của mình, thay vì chép nguyên mẫu từ người khác.
Chuyển giao công việc hoặc nhận vai trò mới
Khi một người nhận bàn giao hoặc chuyển sang vị trí khác, buổi coaching giúp làm rõ kỳ vọng, khoảng trống kỹ năng và kế hoạch cho vài tuần đầu. Phần lặp lại như tài liệu, nhiệm vụ, lịch học nên đưa vào hành trình theo vai trò: doanh nghiệp có thể chuẩn hóa hành trình đó, giao đúng chương trình và theo dõi tiến độ để chuyên gia tập trung vào phần cần trao đổi trực tiếp. Coaching chính là phần việc mặt đối mặt ấy.
Một buổi coaching diễn ra thế nào?
- Chuẩn bị: coachee nghĩ trước về mục tiêu muốn bàn và bối cảnh liên quan; coach đọc lại ghi chú lần trước nếu có.
- Thỏa thuận đầu buổi: thống nhất thời lượng, phạm vi bảo mật và chủ đề sẽ bàn.
- Đi qua GROW: mục tiêu, hiện trạng, lựa chọn, hành động, quay lại bước trước khi cần.
- Tóm tắt và chốt cam kết: coachee tự nói lại việc sẽ làm, thời hạn và người hỗ trợ.
- Hẹn lần gặp tiếp theo: chọn ngày cụ thể để cùng xem lại cam kết.
Phần khó nhất với người coach, nhất là quản lý đã quen ra quyết định, là kìm việc đưa lời giải. Vài thói quen giúp ích:
- Hỏi câu mở bắt đầu bằng “điều gì”, “như thế nào”, hạn chế câu chỉ trả lời có hoặc không.
- Im lặng vài giây sau câu hỏi khó; người đối diện thường cần thời gian để nghĩ.
- Tóm tắt lại lời coachee bằng từ của chính họ để kiểm tra mình hiểu đúng.
- Chỉ đưa gợi ý khi coachee đã cạn ý và hỏi xin; nói rõ đó là một lựa chọn, không phải chỉ đạo.
Ghi lại cam kết sau buổi coaching như thế nào?
Buổi coaching không ghi lại cam kết rất dễ trôi thành một cuộc nói chuyện dễ chịu rồi quên. Một bản ghi chú ngắn, cùng một khuôn mẫu cho mọi lần, đủ để lần sau hai bên bắt đầu đúng chỗ. Mẫu ghi chú nên có:
- Mục tiêu coachee đặt ra cho giai đoạn này
- Những điểm chính về hiện trạng
- Phương án đã chọn và lý do
- Hành động cụ thể cùng thời hạn
- Người hỗ trợ
- Mức cam kết coachee tự nêu
- Ngày trao đổi lại
Coachee là chủ chính của ghi chú. Ngay từ buổi đầu, hai bên thống nhất phần nào được chia sẻ với quản lý, thường là mục tiêu và hành động, còn phần nào chỉ hai người biết. Khi coach cũng là quản lý trực tiếp, thỏa thuận này càng cần nói thành lời.
Các lần trao đổi định kỳ dùng để ghi nhận tiến độ so với cam kết lần trước. Khi vấn đề vượt phạm vi coaching, chẳng hạn cần quyết định về nguồn lực hay kiến thức chuyên môn sâu, người coach nên chuyển sang quản lý hoặc chuyên gia phù hợp. Sản phẩm Phát triển năng lực của Thisme cũng dựng phần trợ lý hướng dẫn theo logic này: giúp làm rõ mục tiêu nghề nghiệp, chuyển mục tiêu thành kế hoạch hành động, ghi nhận tiến độ qua từng lần gặp và cho phép chuyển sang quản lý hoặc chuyên gia khi cần.
Đưa coaching vào kế hoạch phát triển năng lực
Coaching có giá trị hơn khi mục tiêu của từng buổi nối với vai trò, kỹ năng kỳ vọng và khoảng trống đã được xác nhận, thay vì đứng riêng. Bạn không cần chờ có từ điển kỹ năng hoàn chỉnh: có thể bắt đầu từ một nhóm vai trò quan trọng, ví dụ quản lý mới, cùng yêu cầu công việc và bằng chứng hiện có. Các mức kỹ năng nên được quản lý và chuyên gia rà soát trước khi dùng cho kế hoạch phát triển. Để biết cách làm có ích hay không, hãy theo dõi:
- Những khoảng thiếu đã được xác nhận, do quản lý và người được hướng dẫn cùng thống nhất.
- Hoạt động học hoặc việc áp dụng đã hoàn thành sau mỗi cam kết.
- Bằng chứng mới trong công việc, như sản phẩm, phản hồi hay kết quả một nhiệm vụ.
- Tiến bộ ghi nhận qua các lần trao đổi định kỳ.
Hiểu coaching là gì và nắm mô hình GROW mới là phần dễ; phần khó là giữ nhịp gặp gỡ, ghi cam kết và nối chúng với lộ trình của từng vai trò. Nếu bạn muốn gắn coaching với vai trò, kỹ năng và kế hoạch phát triển có theo dõi tiến độ, hãy đăng ký buổi khảo sát. Chúng ta sẽ cùng xem một nhóm vai trò ưu tiên, dữ liệu hiện có và cách làm thử một quy trình trước khi mở rộng, theo những việc đã thống nhất.