Khóa học quản lý cấp trung: doanh nghiệp thiết kế, chọn và đo hiệu quả thế nào

Khóa học quản lý cấp trung là chương trình giúp trưởng nhóm, trưởng phòng, trưởng bộ phận làm tốt vai trò nằm giữa ban điều hành và đội ngũ trực tiếp làm việc: đưa định hướng chung thành việc cụ thể, giao việc, kèm cặp, phản hồi và quản lý kết quả của người khác. Với doanh nghiệp và bộ phận L&D, cách làm chắc chắn hơn việc mua một khóa rời là xác định khoảng trống kỹ năng trước, thiết kế nhiều học phần kết hợp lớp học, việc thật và kèm cặp, rồi đo xem người học có đổi cách dẫn dắt đội sau khóa hay không.^[1]

Bài viết dành cho HR, L&D, giám đốc trung tâm đào tạo và ban giám hiệu đang chuẩn bị đào tạo quản lý cho lứa trưởng nhóm mới đề bạt hoặc cho các trưởng phòng lâu năm. Nội dung đi theo thứ tự ra quyết định: vai trò và khoảng trống kỹ năng, xác định nhu cầu, thiết kế lộ trình, chọn người dạy, theo dõi, đo kết quả và tiêu chí chọn đối tác bên ngoài.

Tầng quản lý giữa làm gì trong tổ chức?

Theo Wikipedia, tầng quản lý giữa (middle management) là cấp trung gian trong một tổ chức có thứ bậc: đứng dưới ban điều hành và phụ trách những người quản lý tuyến đầu như trưởng nhóm; qua họ, cấp này chịu trách nhiệm gián tiếp về hiệu suất và năng suất của nhân viên. Họ là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và các cấp bên dưới: đưa các quyết định và mục tiêu chính xuống đội ngũ, đồng thời nhờ sát công việc hằng ngày mà có thể báo lên những thông tin, đề xuất giá trị từ bên trong. Trách nhiệm chính của họ là triển khai chiến lược do cấp điều hành đặt ra, và họ có thể điều chỉnh, diễn giải kế hoạch ban đầu để đạt mục tiêu. Một nghiên cứu năm 2023 trên American Journal of Sociology còn ghi nhận vai trò này ngày càng xoay quanh việc phối hợp hơn là giám sát.^[1]

Ở một trung tâm đào tạo, đó có thể là quản lý cơ sở, trưởng bộ phận tuyển sinh hay trưởng bộ môn; ở trường học là tổ trưởng chuyên môn, trưởng phòng đào tạo; ở doanh nghiệp là trưởng phòng kinh doanh, trưởng ca hay trưởng nhóm kỹ thuật. Một chức danh thuộc tầng giữa hay tuyến đầu còn tùy cơ cấu và phạm vi phụ trách của từng tổ chức. Điểm chung là họ vừa nhận chỉ tiêu từ trên, vừa phải đạt kết quả thông qua người khác, và thường được đề bạt từ chính vị trí chuyên môn mà họ làm giỏi.

Vì sao người làm giỏi chưa chắc đã dẫn dắt đội giỏi?

Nguyên lý Peter, được Laurence Peter và Raymond Hull trình bày trong cuốn sách năm 1969, mô tả hiện tượng nhân viên được đề bạt dựa trên thành công ở công việc trước cho tới khi lên một vị trí họ không còn làm tốt, vì kỹ năng của việc này không nhất thiết chuyển sang việc khác. Ví dụ trong sách rất gần ngành giáo dục: một giáo viên giỏi có thể thành một phó hiệu trưởng giỏi nhưng lại là một hiệu trưởng kém, vì vị trí cao hơn đòi hỏi những kỹ năng mà cấp ngay dưới không cần. Hai tác giả viết với ý châm biếm, nhưng cuốn sách trở nên phổ biến vì chỉ ra một điểm yếu có thật trong cách đề bạt ở các tổ chức nhiều tầng.^[4]

Gallup ghi nhận điều tương tự khi hỏi các nhà quản lý ở Mỹ vì sao họ được giao vị trí hiện tại: câu trả lời phổ biến là thành công ở một vai trò không quản lý trước đó, hoặc thâm niên trong công ty, trong nghề. Theo Gallup, làm giỏi nghề lập trình, bán hàng hay kỹ thuật không bảo đảm một người sẽ giỏi quản lý người khác. Tổ chức này ước tính nhà quản lý giải thích ít nhất 70% mức chênh lệch về điểm gắn kết của nhân viên giữa các đơn vị kinh doanh, đồng thời cho rằng những người có tố chất quản lý cơ bản có thể làm tốt nếu công ty đầu tư kèm cặp và kế hoạch phát triển cho họ. Nói cách khác, chọn đúng người và đào tạo đúng cách cần đi cùng nhau.^[2]

Theo Văn phòng Quản lý Nhân sự Mỹ (OPM), quy định 5 CFR 412 cho khu vực công liên bang yêu cầu người mới làm giám sát được đào tạo ban đầu trong vòng một năm sau khi bổ nhiệm, được đào tạo lại ít nhất ba năm một lần, và được đào tạo khi chuyển từ nhân viên lên vị trí giám sát. Quy định này không áp dụng ở Việt Nam; điểm đáng tham khảo là bố trí đào tạo sớm khi chuyển vai và duy trì hoạt động phát triển định kỳ, thay vì để người mới tự xoay xở.^[3]

Năm khoảng trống kỹ năng nên ưu tiên

Wikipedia mô tả quản lý hiệu suất ở cấp này là quản lý kết quả của cấp dưới, kể cả các trưởng nhóm, bằng cách đặt cho họ mục tiêu rõ ràng, đo được và kèm cặp họ; bên cạnh đó là vai trò kênh truyền thông của tổ chức. Khi lập kế hoạch, có thể gom các khoảng trống thường gặp thành năm nhóm dưới đây; mỗi nhóm nên được mô tả bằng hành vi quan sát được chứ không chỉ bằng tên kỹ năng.^[1]

• Giao việc: chuyển từ tự làm sang giao đúng người, nói rõ kết quả cần đạt, thời hạn và mức quyền tự quyết. Dấu hiệu đang thiếu là trưởng nhóm ôm việc, hoặc giao xong rồi lại tự làm lại.
• Kèm cặp: giúp nhân viên tự tìm cách làm bằng câu hỏi và nhiệm vụ vừa sức, thay vì chỉ đưa đáp án. Dấu hiệu đang thiếu là cả nhóm chờ trưởng nhóm quyết mọi chuyện.
• Phản hồi: nói cụ thể về hành vi và tác động, đúng lúc, cả khi ghi nhận lẫn khi cần sửa. Dấu hiệu đang thiếu là chỉ góp ý vào kỳ đánh giá hoặc né những cuộc nói chuyện khó.
• Quản lý hiệu suất: đặt mục tiêu đo được, trao đổi định kỳ, ghi nhận tiến độ và xử lý sớm khi một người chậm. Dấu hiệu đang thiếu là cả hai bên bất ngờ về kết quả vào cuối kỳ.
• Giao tiếp hai chiều: giải thích quyết định của cấp trên cho đội và đưa ý kiến, vướng mắc của đội lên trên kèm dữ liệu. Dấu hiệu đang thiếu là nhân viên nghe tin qua hành lang, còn lãnh đạo không biết tuyến đầu đang gặp gì.

Xác định nhu cầu trước khi chọn khóa

Phân tích nhu cầu đào tạo (training needs analysis) là việc xác định khoảng trống trong đào tạo của nhân viên và những nhu cầu đào tạo liên quan. Đây là giai đoạn đầu của quy trình đào tạo, gồm một chuỗi bước để làm rõ đào tạo có giúp giải quyết vấn đề đã nhận diện hay không. Vế sau rất đáng nhớ: không phải vấn đề quản lý nào cũng là vấn đề kỹ năng.^[5]

• Bắt đầu từ vấn đề vận hành: nhân viên mới nghỉ sớm ở một vài nhóm, dự án hay trễ hạn, kết quả tuyển sinh lệch nhau giữa các cơ sở, hay buổi đánh giá cuối kỳ chỉ còn là thủ tục.
• Nghe ba phía: cấp trên của người quản lý, chính người quản lý và một số nhân viên trong nhóm của họ, qua phỏng vấn ngắn hoặc phiếu hỏi về các hành vi ở phần trên.
• Xem dữ liệu sẵn có: kết quả đánh giá, ghi chép các buổi trao đổi, lý do nghỉ việc, phản hồi của học viên hay khách hàng.
• Tách nguyên nhân không thuộc kỹ năng: quyền hạn không rõ, quy trình chồng chéo, chỉ tiêu mâu thuẫn hay thiếu người. Những việc này cần sửa ở cơ chế; một khóa học không giải quyết được.
• Chọn vài ưu tiên cho đợt đầu và viết thành hành vi mong muốn, ví dụ “mỗi thành viên có buổi trao đổi riêng với trưởng nhóm theo lịch cố định”.

Ví dụ minh họa: một trung tâm ngoại ngữ có nhiều cơ sở thấy giáo viên mới ở vài cơ sở nghỉ sớm hơn hẳn nơi khác. Phỏng vấn cho thấy quản lý ở đó hầu như không dự giờ, không có buổi trao đổi định kỳ và chỉ góp ý khi phụ huynh phàn nàn. Ưu tiên của đợt đào tạo vì vậy là kèm cặp và phản hồi, không phải một học phần chung chung về “kỹ năng lãnh đạo”.

Nếu đơn vị muốn quản lý các khoảng trống này lâu dài, Phát triển năng lực của Thisme tạo từ điển kỹ năng và cấp độ dùng chung, gắn từng vai trò với mức kỳ vọng và phân tích phần còn thiếu theo cá nhân, nhóm và vai trò; mỗi nhận định đi kèm nguồn và độ tin cậy để quản lý hoặc chuyên gia rà soát. Kết quả dùng cho kế hoạch phát triển, không phải căn cứ để quyết định lương, thăng chức hay kỷ luật.

Thiết kế lộ trình nhiều học phần: lớp học, việc thật và kèm cặp

Nhiều đơn vị dùng mô hình 70-20-10 để nhắc rằng phần lớn việc học diễn ra ngoài lớp: qua nhiệm vụ thử thách, qua các mối quan hệ phát triển như kèm cặp, và một phần qua khóa học. Khi áp dụng mô hình này, cần nhớ hai điều. Các tỷ lệ đến từ một khảo sát năm 1996, trong đó gần 200 lãnh đạo tự kể lại cách họ học, và mô hình bị phê bình là thiếu bằng chứng thực nghiệm, nên không phải công thức để chia giờ. Điều đáng dùng là ý kết hợp ba loại hoạt động trong cùng một lộ trình.^[7]

Một cách tổ chức thực tế là chia lộ trình thành vài học phần nối tiếp, mỗi học phần gồm ba lớp hoạt động: một buổi học ngắn để có khung và luyện tình huống, một việc thật để áp dụng ngay trong công việc tuần sau đó, và một buổi kèm cặp với cấp trên hoặc trao đổi nhóm đồng cấp để rút kinh nghiệm. Xuyên suốt lộ trình là một dự án cải tiến thật của nhóm, được trình bày ở buổi cuối.

• Chuyển vai: từ người làm giỏi sang người đạt kết quả qua đội; việc thật là thống nhất với cấp trên điều gì được kỳ vọng ở vai trò mới.
• Giao việc và theo dõi: chọn người, nói rõ kết quả, hạn và mức quyền; việc thật là giao lại một việc mình vẫn đang tự làm.
• Kèm cặp và phản hồi: luyện đặt câu hỏi và góp ý theo hành vi, tác động; việc thật là trao đổi riêng với từng thành viên.
• Mục tiêu và kết quả của nhóm: đặt mục tiêu, theo dõi giữa kỳ, xử lý khi một người chậm; việc thật là rà lại mục tiêu của cả nhóm.
• Truyền đạt và dẫn dắt thay đổi: giải thích một quyết định khó, gom ý kiến của đội và báo lên có dữ liệu.
• Dự án cuối khóa: một cải tiến nhỏ trong nhóm, có số đo trước và sau do chính nhóm theo dõi.

Một mắt xích hay bị bỏ qua là cấp trên trực tiếp của học viên. Trước mỗi học phần, hai người thống nhất một hành vi muốn thử; sau học phần, họ gặp lại để xem đã làm được gì, vướng ở đâu. Nếu cấp trên đứng ngoài, các việc áp dụng rất dễ bị việc gấp lấn mất, và người học quay về cách cũ.

Giảng viên nội bộ hay đối tác bên ngoài?

Không có lựa chọn đúng cho mọi nơi; nên quyết theo từng phần của lộ trình.

• Người dạy nội bộ (giám đốc, trưởng phòng lâu năm, HR): hiểu quy trình và văn hóa, có sẵn tình huống thật, tiện kèm cặp sau khóa. Đổi lại, họ cần thời gian soạn bài, cần được hướng dẫn phương pháp giảng, và đôi khi khó góp ý thẳng cho đồng nghiệp.
• Đối tác bên ngoài: mang khung và bài tập đã dùng ở nhiều nơi, có góc nhìn độc lập, người học có thể cởi mở hơn. Đổi lại, đối tác cần thời gian tìm hiểu bối cảnh, và đơn vị phải đặt hàng rõ để tình huống không chung chung.
• Kết hợp: đối tác thiết kế khung và dạy phần phương pháp; người nội bộ dẫn tình huống, nhận xét việc thật và kèm cặp. Cách này hợp với lứa trưởng nhóm đầu tiên, khi đơn vị chưa có người dạy nội bộ cho mảng quản lý.

Theo dõi tiến độ và đo thay đổi hành vi

Mô hình bốn mức của Donald Kirkpatrick là khung quen thuộc để đánh giá đào tạo: phản ứng (người học thấy khóa học hấp dẫn, liên quan đến công việc), học tập (tiếp thu kiến thức, kỹ năng, thái độ dự kiến), hành vi (áp dụng điều đã học khi trở lại công việc) và kết quả (các kết quả mục tiêu đạt được nhờ đào tạo cùng phần hỗ trợ và trách nhiệm đi kèm). Trên thực tế, người làm đào tạo thường dừng ở mức 1 và 2, trong khi dữ liệu hữu ích nhất nằm ở mức 3 và 4; vì vậy khi thiết kế nên bắt đầu từ kết quả mong muốn rồi đi ngược lại.^[6]

• Phản ứng: phiếu ngắn sau mỗi học phần, hỏi nội dung nào dùng được ngay và nội dung nào chưa sát việc.
• Học tập: xử lý một tình huống viết hoặc đóng vai một cuộc trao đổi, chấm theo tiêu chí đã công bố trước.
• Hành vi: sau vài tháng, cấp trên và một số thành viên trong nhóm trả lời lại đúng bộ câu hỏi về các hành vi đã chọn ở bước xác định nhu cầu, để so với lần hỏi trước khóa.
• Kết quả: theo dõi các chỉ báo vận hành đã nêu từ đầu, như nhân viên mới nghỉ sớm hay tiến độ dự án, và đọc cùng bối cảnh, vì nhiều yếu tố khác cũng tác động.

Phần theo dõi là nơi nhiều chương trình rơi rụng, khi lịch học, việc áp dụng và buổi kèm cặp nằm rải rác ở email và bảng tính. Đào tạo nội bộ của Thisme cấu hình phòng ban, vai trò và nhóm nhân sự để giao chương trình theo đơn vị hoặc vị trí, đặt lịch học và nhắc việc; HR, L&D và quản lý trực tiếp dùng bảng theo dõi theo quyền của mình để xem tiến độ, xác nhận các mốc và nhận diện trường hợp cần hỗ trợ. Ngoài tỷ lệ hoàn thành, có thể theo dõi thời gian đạt mốc công việc, lượt học lại và xác nhận của quản lý, tránh suy diễn rằng học xong là hiệu suất đã tăng.

Tiêu chí chọn khóa học quản lý cấp trung bên ngoài

Khi so sánh các khóa có sẵn hoặc đề xuất của đối tác, hãy hỏi những câu sau:

• Đầu ra có viết bằng hành vi không: sau khóa, người học làm được gì khác, và ai quan sát được điều đó.
• Có bước tìm hiểu nhu cầu trước khi dạy không: phỏng vấn, khảo sát hoặc đọc dữ liệu của đơn vị, thay vì một giáo trình giống hệt cho mọi nơi.
• Thời lượng có chia thành nhiều đợt, xen việc áp dụng ở giữa, hay dồn vào một hai ngày liền.
• Có phần dành cho cấp trên của học viên và hướng dẫn kèm cặp sau khóa không.
• Người dạy đã từng trực tiếp dẫn dắt đội ngũ chưa, có đưa được tình huống gần ngành của bạn không; nên xin hồ sơ và dự một buổi mẫu nếu được.
• Cách đo sau khóa có được nói rõ, không dừng ở phiếu hài lòng; nên cảnh giác với lời hứa chắc chắn về kết quả kinh doanh.
• Việc dùng tình huống và dữ liệu nội bộ mà học viên mang vào lớp được quy định thế nào.

Những sai lầm hay gặp

• Đề bạt xong mới nghĩ đến đào tạo, khi người mới đã quen tự làm thay cả đội.
• Gửi trưởng nhóm đi một khóa ngắn rồi coi như xong, không có việc áp dụng và không có người kèm.
• Dạy chung chung về “lãnh đạo truyền cảm hứng” trong khi vấn đề thật là chưa biết giao việc hay chưa dám góp ý.
• Dùng đào tạo để chữa lỗi của cơ chế, như quyền hạn không rõ hay chỉ tiêu chồng chéo.
• Chỉ báo cáo số người hoàn thành và điểm hài lòng.
• Bỏ qua người đã quản lý lâu năm, trong khi họ cũng cần cập nhật và chính là nguồn kèm cặp cho người mới.

Bắt đầu từ một nhóm nhỏ

Tóm lại, một khóa học quản lý cấp trung có giá trị khi nó bắt đầu từ vấn đề thật của đơn vị, nhắm vào vài hành vi cụ thể như giao việc, kèm cặp, phản hồi, quản lý mục tiêu và giao tiếp hai chiều, kết hợp lớp học với việc thật và người kèm, rồi được đo bằng thay đổi trong cách dẫn dắt đội chứ không chỉ bằng giấy hoàn thành. Hãy thử với một lứa trưởng nhóm mới đề bạt trong một đợt, hỏi lại cấp trên và nhân viên của họ, rồi mới mở rộng.

Nếu đơn vị đang vận hành đào tạo nội bộ, có thể bắt đầu bằng một hành trình có nhu cầu rõ như lứa trưởng nhóm mới, chốt nhóm, mốc thời gian, nội dung đã duyệt và người theo dõi trước khi mở rộng. Nếu bạn muốn cùng xem lộ trình đào tạo quản lý cho một nhóm cụ thể, hãy đăng ký buổi khảo sát để chúng ta trao đổi theo những việc đơn vị đang làm.

Nguồn tham khảo

1. Middle management – Wikipedia
2. Why Great Managers Are So Rare – Gallup
3. Leadership Development – U.S. Office of Personnel Management
4. Peter principle – Wikipedia
5. Training needs analysis – Wikipedia
6. Donald Kirkpatrick – Wikipedia
7. 70/20/10 model (learning and development) – Wikipedia