Kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) cho nhân viên và giảng viên: các phần, cách lập và theo dõi

Kế hoạch phát triển cá nhân, thường gọi tắt là IDP (individual development plan), là công cụ giúp một nhân viên đạt các mục tiêu phát triển bản thân và nghề nghiệp: nó ghi lại năng lực cần bồi đắp, những hoạt động học sẽ làm, ai hỗ trợ và khi nào xong. Theo Văn phòng Quản lý Nhân sự liên bang Mỹ (OPM), IDP giúp nhân viên và cấp trên thống nhất kỳ vọng về các mục tiêu học tập và năng lực cụ thể; nó không phải công cụ chấm điểm công việc, cũng không phải việc làm một lần rồi cất đi. Ở trung tâm đào tạo, trường học hay phòng L&D doanh nghiệp, một bản IDP tốt nối điều một người muốn và cần học với việc đơn vị đang cần.^[1]

Bài viết dành cho quản lý đào tạo, trưởng bộ môn, người làm nhân sự và L&D muốn đưa IDP vào nhịp làm việc của đội ngũ: nó khác buổi đánh giá ở đâu, một bản gồm những phần nào, chọn hoạt động học ra sao, các bước lập cùng cấp trên, hai ví dụ cho giảng viên và nhân viên tư vấn, cách rà soát và những lỗi hay gặp. Lộ trình thăng tiến theo bậc nghề là một chủ đề riêng; ở đây chỉ bàn bản kế hoạch học của từng người.

IDP là gì và giúp được những ai?

OPM coi IDP là quan hệ đối tác giữa nhân viên và cấp trên, đòi hỏi chuẩn bị và phản hồi liên tục. Khi cùng làm, người quản lý hiểu rõ hơn mục tiêu nghề nghiệp, điểm mạnh và nhu cầu phát triển của nhân viên; về phần mình, người lao động tự chịu trách nhiệm cho con đường nghề của mình, bổ sung những kỹ năng cần để theo kịp vai trò. Với tổ chức, IDP là một cơ chế để nhận diện và theo dõi nhu cầu học, hỗ trợ việc lập kế hoạch đào tạo chung và gắn nỗ lực học của từng người với sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị.^[1]

Trang hướng dẫn của Đại học California San Diego (UC San Diego) nói gọn mục đích chính: giúp nhân viên đạt mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn, đồng thời làm tốt hơn công việc hiện tại. Trang này cũng chia vai rõ ràng: nhân viên giữ trách nhiệm chính trong việc phát triển kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm; người quản lý đánh giá, cung cấp thông tin, giới thiệu đầu mối và hỗ trợ.^[3]

Theo Wikipedia, IDP và PDP (personal development plan) đều là những dạng kế hoạch phát triển bản thân. Loại kế hoạch này thường gồm phần nói về nguyện vọng, điểm mạnh hoặc năng lực, việc học và đào tạo, cùng các chặng hay bước cho thấy kế hoạch sẽ được thực hiện thế nào; có bản còn thêm phương án dự phòng. Khi dùng trong tổ chức, phần nguyện vọng cần được đặt cạnh yêu cầu của vai trò, nếu không bản kế hoạch dễ thành một danh sách mong muốn.^[6]

IDP khác buổi đánh giá kết quả công việc ở đâu?

Cả OPM lẫn UC San Diego đều nói rõ IDP không phải công cụ đánh giá hiệu suất. UC San Diego khuyên người quản lý coi đó là dịp kèm cặp (coaching) hơn là quản lý kết quả, dù IDP vẫn hữu ích khi bàn mục tiêu phát triển của năm trong chu kỳ đánh giá. OPM bổ sung rằng IDP giúp cấp trên làm rõ kỳ vọng về công việc.^[1][3]

Một cách tách bạch dễ nhớ: buổi đánh giá nhìn lại kết quả đã đạt và thường gắn với các quyết định về con người; buổi IDP nhìn về phía trước, hỏi người đó cần học gì và đơn vị hỗ trợ gì. Hai buổi có thể dùng chung thông tin, chẳng hạn một biên bản dự giờ, nhưng nên tách mục đích để người được hỏi dám nói thật về điểm yếu. Bảng dưới đây là tóm lược để giải thích nội bộ, không phải định nghĩa chính thức.

Một bản kế hoạch phát triển cá nhân gồm những phần nào?

OPM cho rằng không có một mẫu duy nhất đúng, nhưng một bản hiệu quả nên có tối thiểu: hồ sơ nhân viên (tên, chức danh, đơn vị); mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn kèm ngày hoàn thành dự kiến và thực tế; mục tiêu học gắn với mục tiêu của đơn vị và nhu cầu của chính người đó; các hoạt động học kèm ngày dự kiến và thực tế; chữ ký và ngày của cả cấp trên lẫn nhân viên.^[1]

Từ khung tối thiểu đó, đơn vị đào tạo có thể dùng sáu phần dưới đây cho giảng viên và nhân viên. Hướng dẫn của UC ANR (bộ phận Nông nghiệp và Tài nguyên thiên nhiên của Đại học California) khuyên tập trung vào một đến hai vùng cần cải thiện, nên phần năng lực được giữ ngắn.^[2]

• Mục tiêu: một mục tiêu gần cho kỳ tới và một hướng xa hơn, ví dụ “dạy được lớp cho doanh nghiệp” hay “phụ trách một nhóm tư vấn”.
• Năng lực cần phát triển: một đến hai năng lực, gọi tên theo từ điển năng lực của đơn vị nếu đã có, kèm mức hiện tại và mức mong muốn.
• Hoạt động học: việc làm thật, học từ người khác và khóa học hay tài liệu; mỗi hoạt động gắn với một năng lực cụ thể.
• Người hỗ trợ và nguồn lực: cấp trên, người kèm, kinh phí nếu có và thời gian học trong giờ làm.
• Mốc thời gian: ngày dự kiến và ngày thực tế cho từng hoạt động, cùng lịch các buổi rà soát.
• Cách đo: bằng chứng cho thấy năng lực đã tiến bộ, như một buổi dạy được dự giờ, một bộ tài liệu được duyệt hay phản hồi của học viên, khách hàng.

Chọn hoạt động học: làm thật, học từ người khác và học qua khóa

Nhiều IDP dùng mô hình 70:20:10 làm gợi ý phân bổ. Mô hình gắn với Morgan McCall, Michael Lombardo và Robert Eichinger; theo diễn đạt của họ, sự phát triển có lẽ khoảng 70% đến từ trải nghiệm trong công việc, khoảng 20% từ phản hồi và quan sát các tấm gương tốt, xấu, và 10% từ khóa học và việc đọc.^[4]

Nên dùng tỷ lệ này như một lời nhắc chứ không phải công thức. Các phê bình được Wikipedia tóm lược gồm thiếu bằng chứng thực nghiệm, những con số tròn trịa đến khó tin và cách khảo sát dựa trên hồi tưởng của các nhà quản lý vốn đã thành công; mô hình cũng không mang tính quy định, vì mỗi tổ chức có những đòn bẩy riêng.^[4]

Ý đáng giữ lại trùng với hướng dẫn cho người quản lý của UC ANR: phần lớn việc học ở nơi làm việc diễn ra qua trải nghiệm trong công việc hơn là trong lớp, và một IDP hiệu quả thường kết hợp học qua làm, học từ người khác, đào tạo chính thức và tự học. Cùng hướng dẫn đó khuyên tránh lập một danh sách hoạt động quá dài. Chuyển sang bối cảnh trung tâm và phòng đào tạo, ba nhóm hoạt động có thể trông như sau:^[2]

• Việc làm thật: dạy thử một học phần mới, soạn lại một bài giảng cũ, phụ trách buổi định hướng cho học viên, nhận một nhóm khách hàng khó hơn.
• Học từ người khác: dự giờ đồng nghiệp, được dự giờ rồi nhận góp ý, đi cùng người tư vấn giỏi trong một đợt tuyển sinh, gặp người kèm theo lịch cố định.
• Học chính thức và tự học: một khóa ngắn đúng năng lực đang thiếu, bài đọc hoặc học liệu trực tuyến mà đơn vị đã duyệt.

Viết mục tiêu và cách đo cho từng năng lực

Mục tiêu trong IDP thường được kiểm tra bằng tiêu chí SMART, khung do George T. Doran đề xuất: điều cần phát triển có cụ thể không, dùng dấu hiệu nào để đo tiến bộ, ai chịu trách nhiệm, kết quả có thực tế với nguồn lực sẵn có không và khi nào hoàn thành. Chính Doran lưu ý không phải lúc nào cũng định lượng được mục tiêu ở mọi cấp; với IDP, một dấu hiệu quan sát được thường hữu ích hơn một con số gượng ép.^[5]

Với IDP, cách làm thực tế là viết mục tiêu theo hành vi quan sát được và gắn nó với một bằng chứng. Thay vì “nâng cao kỹ năng giảng dạy”, hãy viết “thiết kế và dạy một buổi có thảo luận nhóm cho lớp buổi tối, trưởng bộ môn dự giờ và góp ý trước khi kết thúc học kỳ”. Thay vì “cải thiện tư vấn”, hãy viết “dùng bộ câu hỏi khai thác nhu cầu trong các cuộc gọi với phụ huynh, cùng trưởng nhóm nghe lại vài cuộc gọi đã được phép ghi âm và chốt điểm cần sửa trước cuối quý”.

Ở phần đo, UC ANR đề nghị cấp trên mô tả ngay từ đầu cách đo việc đạt mục tiêu. Khi rà soát, nên ghi nhận kỹ năng và kiến thức đã tiến bộ ra sao và được dùng vào đâu, tiến độ so với mục tiêu, và những chỗ còn có thể áp dụng tiếp.^[2]

Năm bước lập IDP cùng cấp trên trực tiếp

Hướng dẫn của UC ANR chia quy trình thành năm bước, dễ chuyển sang bối cảnh một trung tâm hay phòng đào tạo:^[2]

• Chuẩn bị: cấp trên hẹn buổi trao đổi và nhờ nhân viên làm phiếu tự đánh giá về giá trị, sở thích, kỹ năng, tính cách, gửi trước ít nhất một tuần; cấp trên đối chiếu phiếu đó với hồ sơ công việc và quan sát của mình.
• Gặp nhau: bàn điểm mạnh, khoảng thiếu, mục tiêu, sở thích và nhu cầu của đơn vị, cùng những nguồn lực học có thể dùng.
• Viết bản kế hoạch: nhân viên soạn và gửi, cấp trên góp ý, nhân viên sửa; khi hai bên thống nhất thì cùng ký và ghi ngày.
• Thực hiện: nhân viên làm các hoạt động và ghi ngày hoàn thành; sau mỗi khóa học, cấp trên tạo dịp để dùng kỹ năng hay kiến thức mới.
• Đánh giá kết quả: cùng xem hoạt động nào có tác dụng, người đó đang tiến bộ ở đâu và còn cần gì.

^[2]

UC San Diego tóm cùng vòng đó bằng năm việc của người quản lý: xác định nguyện vọng nghề nghiệp, đánh giá mức kỹ năng hiện tại, cùng lập kế hoạch, khuyến khích hành động, rồi đánh giá và phản hồi về tiến độ. Hình dưới ghép hai cách diễn đạt thành một vòng lặp.^[3]

Một điểm hay bị bỏ qua: IDP không ràng buộc như hợp đồng, nhưng UC ANR nhấn mạnh người quản lý nên cố gắng để nhân viên có thời gian cho các hoạt động đã ghi. Liên tục không dành thời gian cho những việc học đã thống nhất có thể gây hoài nghi, mất lòng tin và làm mất tác dụng tạo động lực của cả quy trình.^[2]

Ví dụ IDP cho giảng viên và nhân viên tư vấn

Hai ví dụ dưới đây là minh họa do chúng tôi soạn, không lấy từ đơn vị cụ thể nào. Mỗi ví dụ chỉ chọn một đến hai năng lực để bản kế hoạch đủ ngắn. Ví dụ thứ nhất là một giảng viên tiếng Anh giao tiếp:

• Mục tiêu: gần là dạy được lớp cho người đi làm; xa hơn là tham gia thiết kế một học phần.
• Năng lực: thiết kế hoạt động nói theo tình huống công việc; giữ nhịp lớp trực tuyến.
• Mức hiện tại và mức mong muốn: đã dạy lớp giao tiếp phổ thông nhưng chưa dạy lớp doanh nghiệp; muốn tự soạn và dạy một buổi theo tình huống công việc được trưởng bộ môn duyệt.
• Hoạt động: dạy thử vài buổi ở một lớp doanh nghiệp, có giảng viên chính dự cùng; dự giờ một đồng nghiệp đã dạy loại lớp này; học một khóa ngắn về thiết kế hoạt động trực tuyến.
• Người hỗ trợ: trưởng bộ môn và một giảng viên kèm; đơn vị xếp giờ dự giờ vào lịch dạy.
• Bằng chứng: giáo án được duyệt, biên bản dự giờ và phản hồi của học viên sau khóa.
• Thời hạn và rà soát: trong một học kỳ; rà soát sau đợt dự giờ đầu và vào cuối kỳ.

Ví dụ thứ hai là một nhân viên tư vấn tuyển sinh muốn nhận thêm nhóm khách hàng doanh nghiệp:

• Mục tiêu: gần là tư vấn được các khóa dành cho doanh nghiệp; xa hơn là kèm người mới của nhóm.
• Năng lực: khai thác nhu cầu đào tạo của tổ chức; trình bày lộ trình học bằng lời thường.
• Mức hiện tại và mức mong muốn: tư vấn tốt cho học viên cá nhân; muốn tự dẫn một buổi gặp doanh nghiệp mà trưởng nhóm chỉ cần dự cùng.
• Hoạt động: ngồi cùng người tư vấn giỏi trong các buổi gặp doanh nghiệp; đóng vai với trưởng nhóm; đọc tài liệu chương trình và hỏi giảng viên phụ trách.
• Người hỗ trợ: trưởng nhóm tư vấn và giảng viên phụ trách chương trình.
• Bằng chứng: ghi chú buổi gặp, kịch bản tư vấn được duyệt và nhận xét của trưởng nhóm.
• Thời hạn và rà soát: trong một mùa tuyển sinh; rà soát giữa mùa và khi mùa kết thúc.

Theo dõi và cập nhật định kỳ

IDP là một tài liệu sống. UC ANR khuyên mỗi nhân viên duy trì một bản được rà soát và cập nhật đều, qua các buổi trao đổi hằng quý khi có thể và tối thiểu trong kỳ đánh giá hằng năm; bản kế hoạch cần đổi theo khi người đó có kỹ năng mới và khi ưu tiên của tổ chức thay đổi. OPM ghi nhận nhiều cơ quan yêu cầu IDP cho cả nhân viên mới lẫn nhân viên hiện tại và khuyến khích cập nhật hằng năm.^[1][2]

Một buổi rà soát ngắn có thể xoay quanh bốn câu hỏi:

• Hoạt động nào đã xong và bằng chứng là gì?
• Việc nào bị trễ, vì thiếu thời gian, thiếu người kèm hay vì mục tiêu không còn hợp?
• Kỹ năng mới đã được dùng ở lớp hay với khách hàng chưa, cần thêm cơ hội nào?
• Có cần đổi năng lực ưu tiên vì lịch khai giảng, chương trình mới hay vai trò mới không?

Ghi kết luận vào chính bản IDP, kèm ngày, thay vì để trong tin nhắn. Khi người đó chuyển vai trò hay đổi cấp trên, bản ghi này giúp người tiếp nhận không phải bắt đầu lại từ đầu.

Bộ phận đào tạo đóng vai trò gì?

IDP là việc giữa nhân viên và cấp trên, nhưng bộ phận đào tạo hoặc nhân sự giữ cho cả hệ thống chạy. OPM nêu một lợi ích của IDP là hỗ trợ lập kế hoạch cho nhu cầu đào tạo của cơ quan; muốn có lợi ích đó, ai đó phải gom các bản kế hoạch lại. Các việc thường gồm:^[1]

• Soạn một mẫu chung và hướng dẫn ngắn, kèm ví dụ cho từng nhóm vai trò như giảng viên, tư vấn, vận hành lớp.
• Giữ một danh mục hoạt động học đã duyệt: khóa học, học liệu, người kèm, dự án hay cơ hội luân chuyển.
• Hướng dẫn người quản lý cách hỏi và lắng nghe trong buổi IDP, vì đây là việc kèm cặp chứ không phải chấm điểm.
• Tổng hợp những năng lực được nhiều người chọn để lên kế hoạch đào tạo chung.
• Nhắc lịch rà soát và theo dõi xem thời gian học đã thực sự được dành hay chưa.

UC San Diego cũng nhắc người quản lý cần nắm chính sách phát triển nghề nghiệp và các điều khoản hợp đồng áp dụng cho người mình phụ trách. Bài viết này là tổng quan về thực hành quản lý con người, không phải tư vấn pháp lý: hướng dẫn của OPM và các trường đại học được dẫn ở đây thuộc bối cảnh của họ tại Mỹ, đơn vị tại Việt Nam cần đối chiếu với nội quy, hợp đồng và quy định đang áp dụng.^[3]

Khi số người lập IDP tăng lên, việc ghép vai trò, năng lực, khoảng thiếu và học liệu bằng bảng tính sẽ nhanh chóng rối. Phát triển năng lực của Thisme tạo nền chung bằng từ điển kỹ năng, cấp độ và quan hệ, gắn từng vai trò với mức kỳ vọng và liên kết học liệu, đánh giá, mục tiêu vào cùng một bản đồ. Với từng người, trợ lý hướng dẫn giúp làm rõ mục tiêu nghề nghiệp và chuyển mục tiêu thành kế hoạch hành động; các lần trao đổi định kỳ ghi nhận tiến độ và có thể chuyển sang quản lý hoặc chuyên gia khi cần. Gợi ý của AI về học liệu và lộ trình kèm căn cứ, người quản trị có thể ghim, loại bỏ hoặc thay; suy luận kỹ năng không tự động quyết định tuyển dụng, lương, thăng chức, kỷ luật hay hiệu suất.

Với đội giảng viên, Quản lý giảng viên của Thisme giữ hồ sơ ghi lĩnh vực chuyên môn, kinh nghiệm, chứng nhận, ngôn ngữ và hình thức dạy, kèm cảnh báo khi chứng nhận sắp hết hạn. Đó là nơi cập nhật khi một giảng viên hoàn tất một mục trong IDP, chẳng hạn có thêm chứng nhận hay dạy được một hình thức lớp mới.

Với nhân sự mới, Đào tạo nội bộ của Thisme chia hành trình hội nhập theo các mốc như ngày đầu, tuần đầu hay giai đoạn thử việc, mỗi mốc có tài liệu, nhiệm vụ, buổi gặp và người phụ trách; buổi lập IDP đầu tiên có thể được đặt làm một mốc cuối của hành trình đó.

Những lỗi hay gặp khi lập IDP

• Mục tiêu chung chung như “nâng cao chuyên môn”: không ai biết tuần tới phải làm gì và không có gì để kiểm tra.
• Danh sách quá dài: chọn nhiều năng lực cùng lúc, rốt cuộc không năng lực nào đi tới đâu.
• Không có thời gian học trong lịch: hoạt động được ghi nhưng không được xếp giờ, người học dần mất lòng tin vào quy trình.
• Chỉ toàn khóa học: bỏ quên việc làm thật và người kèm, nơi diễn ra phần lớn việc học ở chỗ làm.
• Gộp IDP vào buổi đánh giá: người được hỏi ngại nói điểm yếu, bản kế hoạch thành bản tự khen.
• Làm một lần rồi cất: không có lịch rà soát, bản kế hoạch dễ không còn phù hợp khi kỹ năng, vai trò hoặc ưu tiên của đơn vị thay đổi.

^[2]

Bắt đầu từ một nhóm vai trò

Tóm lại, một kế hoạch phát triển cá nhân có ích khi nó ngắn, gắn với vai trò, đặt phần lớn hoạt động học vào chính công việc, có người hỗ trợ, có thời gian được dành thật và được rà soát đều. Hãy thử với một nhóm nhỏ, chẳng hạn giảng viên mới của một bộ môn hay đội tư vấn của một cơ sở, trong một chu kỳ học; dùng mẫu chung, ghi bằng chứng, rồi hỏi chính người tham gia điều gì cần sửa trước khi mở rộng.

Nếu đơn vị muốn nối IDP với từ điển năng lực, học liệu và hồ sơ giảng viên đang có, hãy đăng ký buổi khảo sát để chúng ta cùng xem một nhóm vai trò cụ thể và những việc nên làm trước.

Nguồn tham khảo

1. Career Development: Individual Development Plans – U.S. Office of Personnel Management
2. Supervisor Guide to Creating the IDP – UC Agriculture and Natural Resources
3. Your Individual Development Plan – UC San Diego Blink
4. 70/20/10 model (learning and development) – Wikipedia
5. SMART criteria – Wikipedia
6. Personal development planning – Wikipedia