Tin tức Thisme
Mô hình đào tạo 70 20 10: hiểu đúng các con số và áp dụng cho một vai trò
Mô hình đào tạo 70 20 10 gợi ý rằng phần lớn năng lực của người đi làm hình thành qua những nhiệm vụ thử thách trong công việc (70), một phần qua quan hệ với người khác như phản hồi, kèm cặp, quan sát người làm giỏi (20), và phần nhỏ qua khóa học chính thức (10). Các con số đến từ một khảo sát tự đánh giá của nhà quản lý, nên chúng là lời nhắc về cách người ta học, không phải công thức chia giờ hay ngân sách. Áp dụng tốt nghĩa là thiết kế đủ ba phần cho từng vai trò và ghi nhận được cả phần học diễn ra trong công việc.[1][2]
Bài viết dành cho bộ phận nhân sự, người phụ trách đào tạo nội bộ ở doanh nghiệp và các trung tâm nhận đào tạo cho doanh nghiệp. Bạn có thể dùng hướng dẫn dưới đây để thiết kế lộ trình cho một vai trò, giao nhiệm vụ, phân công người kèm và thống nhất cách xác nhận kết quả.
Ba phần của mô hình 70:20:10 nghĩa là gì?
Viện 70:20:10, đơn vị lấy tên theo chính mô hình này, mô tả ba nguồn học như sau:[3]
- 70 – học từ trải nghiệm, thử nghiệm và suy ngẫm trong lúc làm việc.
- 20 – học khi làm việc cùng người khác: nhận phản hồi, quan sát cách người khác xử lý, trao đổi với đồng nghiệp.
- 10 – học qua các hoạt động chính thức được lên kế hoạch: khóa học, lớp tập trung, chương trình có giáo trình.
Theo Viện, các con số chủ yếu nhắc rằng con người học nhiều nhất khi làm việc và tương tác với người khác (70 cộng 20). Mục đích của mô hình không phải tách học khỏi làm, mà để các giải pháp cho cả ba phần củng cố lẫn nhau.[3]
Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership, CCL) nhấn mạnh thêm một ý dễ bị bỏ qua. Trong bối cảnh phát triển nhà quản lý, dù khóa học chỉ được xem là đóng góp 10% vào sự trưởng thành của một người, chương trình được thiết kế tốt có tác dụng khuếch đại: giúp làm rõ, hỗ trợ và tăng hiệu quả của 90% còn lại. Với các vai trò khác, bài này dùng ý ấy như một nguyên tắc thiết kế hợp lý, chưa phải kết luận đã được kiểm chứng cho mọi vị trí.[2]
Các con số đến từ đâu và nên tin đến mức nào?
Theo Wikipedia, mô hình dựa trên một khảo sát thực hiện năm 1996, hỏi gần 200 nhà quản lý cấp cao tự đánh giá họ đã học như thế nào. Morgan McCall, Michael Lombardo và Robert Eichinger diễn đạt kết quả thành tỉ lệ: khoảng 70 phần từ trải nghiệm trong công việc, 20 phần từ phản hồi và những tấm gương tốt, xấu xung quanh, 10 phần từ khóa học và sách. CCL cho biết quy tắc này hình thành từ chuỗi nghiên cứu Lessons of Experience về cách các nhà quản lý học hỏi và thay đổi qua sự nghiệp.[1][2]
Cũng trên Wikipedia, các phê bình chính với mô hình được tóm tắt như sau:[1]
- Thiếu bằng chứng thực nghiệm hỗ trợ tỉ lệ.
- Các con số tròn đều một cách đáng ngờ.
- Người được hỏi là những nhà quản lý đã thành công, tự nhìn lại trải nghiệm của chính mình.
- Mô hình có thể chưa phản ánh những thay đổi do công nghệ trực tuyến mang lại.
Andy Jefferson, một người làm đào tạo và phát triển nhân sự, nhận xét mô hình này không phải sự thật khoa học, cũng không phải công thức để phát triển con người. Ngay Viện 70:20:10 cũng nói tỉ lệ cụ thể trong từng trường hợp sẽ thay đổi tùy môi trường làm việc và kết quả tổ chức cần đạt.[1][3]
Thiết kế lộ trình theo mô hình đào tạo 70 20 10 cho một vai trò
Nếu bắt đầu từ danh mục khóa học có sẵn rồi mới ghép thêm hoạt động, phần học từ việc thật dễ trở thành phụ lục. Nên đi theo chiều ngược lại: chọn một vai trò, liệt kê những việc người đó phải làm tốt, rồi mới quyết định học ở đâu và với ai. Ví dụ dưới đây dùng vai trò nhân viên tư vấn tuyển sinh mới ở một trung tâm ngoại ngữ.
- Chọn vài tình huống công việc quan trọng nhất của vai trò (nếu tổ chức đã có khung năng lực theo vai trò, lấy từ đó thay vì viết lại): tiếp nhận người hỏi, tư vấn chọn lớp, giải đáp băn khoăn về học phí và lịch học, chăm sóc sau buổi học thử.
- Viết mỗi năng lực bằng hành vi quan sát được, chẳng hạn “tự tư vấn một phụ huynh từ lúc hỏi đến lúc chọn được lớp phù hợp, đúng quy trình của trung tâm”.
- Với từng năng lực, chọn một nhiệm vụ thật có độ khó tăng dần, một người hỗ trợ cụ thể và phần kiến thức tối thiểu phải nắm trước khi làm.
- Đặt mốc thời gian cho từng nhiệm vụ và ghi rõ ai xác nhận người học đã đạt.
- Chọn bằng chứng cho mỗi mốc: phiếu quan sát buổi tư vấn, bản ghi cuộc gọi đã được duyệt, nhận xét của người kèm.
Ma trận dưới đây là một phần lộ trình như vậy. Cột học chính thức ngắn gọn nhất nhưng cần xong trước khi người học tự nhận ca; cột học qua công việc đòi hỏi người giao việc có chủ đích, không để người mới tự bơi.
Ví dụ hoạt động cho từng phần
Học qua công việc
Một hình thức dễ bắt đầu là đào tạo tại chỗ: người mới học ngay tại nơi làm việc, thường bằng cách đi theo một nhân viên giàu kinh nghiệm hướng dẫn trực tiếp. Khi người quản lý đứng ra hướng dẫn, việc học được nối thẳng với những thao tác người mới sẽ làm hằng ngày.[4]
- Nhiệm vụ mở rộng: giao phần việc vượt nhẹ năng lực hiện tại, ví dụ tự tư vấn ca đầu tiên có người kèm ngồi cùng.
- Dự án cải tiến nhỏ: rà lại kịch bản trả lời câu hỏi về học phí và đề xuất bản mới.
- Đổi vị trí ngắn hạn: trực quầy lễ tân hoặc hỗ trợ giáo vụ để hiểu việc của bộ phận khác.
- Rút kinh nghiệm sau mỗi nhiệm vụ: điều đã làm được, điều chưa ổn và lần sau sẽ làm khác đi thế nào.
Học qua người khác
Người kèm không nhất thiết là cấp trên; điều cần là họ có kinh nghiệm đáng để học và chịu trách nhiệm góp ý, nhận xét công việc của người mới. Trong lộ trình, ghi rõ ai kèm năng lực nào, lịch phản hồi cố định trong tuần và ai ký xác nhận khi người mới đạt, để việc kèm không phụ thuộc vào lúc rảnh.[5]
- Đi theo quan sát: người mới ngồi nghe một tư vấn viên giỏi xử lý vài ca, sau đó hai người cùng phân tích.
- Phản hồi định kỳ với quản lý trực tiếp, bám vào phiếu quan sát thay vì nhận xét chung chung.
- Buổi chia sẻ ca khó trong nhóm, mỗi người mang một tình huống thật.
- Hỏi nhanh người phụ trách khi gặp tình huống chưa có trong quy trình.
Học chính thức
Phần này nên gọn và đúng lúc: kiến thức về các khóa đang mở, quy trình bắt buộc, chính sách học phí, những điều không được hứa với khách hàng. Đặt nó trước nhiệm vụ đầu tiên, rồi giữ làm tài liệu tra cứu để người học quay lại khi gặp tình huống thật. Đó là cách để khóa học làm đúng vai trò khuếch đại mà CCL mô tả.[2]
Ghi nhận phần học qua công việc và qua người khác
Phần học chính thức thường đã có dữ liệu trong hệ thống khóa học. Hai phần còn lại diễn ra giữa giờ làm; nếu tổ chức chỉ ghi nhận dữ liệu khóa học, báo cáo cuối kỳ có thể bỏ sót toàn bộ nhiệm vụ thực hành và các buổi phản hồi. Cách làm thực tế là biến mỗi hoạt động thành một mốc có người xác nhận, với các thông tin:
- Nhiệm vụ hoặc hoạt động, gắn với năng lực nào.
- Người hỗ trợ và người xác nhận.
- Hạn hoàn thành.
- Bằng chứng: sản phẩm công việc, phiếu quan sát, ghi chú phản hồi.
- Ghi chú rút kinh nghiệm của người học.
- Trạng thái: chưa bắt đầu, đang làm, chờ xác nhận, đạt, cần hỗ trợ.
Quy ước ai cập nhật gì giúp dữ liệu không bị bỏ trống. Người học ghi rút kinh nghiệm ngay trong ngày làm nhiệm vụ và chuyển mốc sang chờ xác nhận. Người kèm đính phiếu quan sát vào chính mốc đó, nên buổi phản hồi được tính cho nhiệm vụ ấy chứ không thành một hoạt động riêng bị đếm trùng. Quản lý duyệt bằng chứng rồi chuyển sang đạt; mốc quá hạn mà chưa có phản hồi thì chuyển sang cần hỗ trợ để người phụ trách hỏi lại.
Trong sản phẩm Đào tạo nội bộ của Thisme, hành trình hội nhập có thể chia theo các mốc ngày đầu, tuần đầu hoặc giai đoạn thử việc, kèm tài liệu, nhiệm vụ, buổi gặp và người phụ trách. HR, bộ phận đào tạo và quản lý trực tiếp dùng bảng theo dõi phù hợp với quyền của mình để xem tiến độ, xác nhận các mốc và nhận diện trường hợp cần hỗ trợ. Cấu trúc ấy khớp với cách chia ba phần: tài liệu cho phần chính thức, nhiệm vụ cho phần công việc, buổi gặp và người phụ trách cho phần học qua người khác.
Đo hiệu quả: nhìn vào hành vi, không dừng ở tỷ lệ hoàn thành
Mô hình bốn mức của Donald Kirkpatrick là khung đánh giá đào tạo có ảnh hưởng lớn: phản ứng (người học thấy chương trình hữu ích, liên quan tới công việc không), tiếp thu (họ có nắm kiến thức, kỹ năng dự kiến không), hành vi (họ có áp dụng khi quay lại công việc không) và kết quả (mục tiêu đặt ra có đạt không). Bài Wikipedia về Kirkpatrick cũng ghi nhận người làm đào tạo thường dừng ở hai mức đầu, trong khi dữ liệu hữu ích nhất nằm ở hai mức sau.[6]
Với lộ trình đề xuất ở đây, cần kết hợp bằng chứng thực hành và phản hồi với dữ liệu về hành vi và kết quả; số nhiệm vụ hay buổi phản hồi đã hoàn thành chưa đủ chứng minh hiệu quả. Ngoài tỷ lệ hoàn thành, có thể theo dõi thời gian đạt mốc công việc, nhóm cần hỗ trợ, lượt học lại và xác nhận của quản lý; các chỉ số nên chọn theo mục tiêu đào tạo, tránh suy diễn rằng hoàn thành khóa là hiệu suất đã tăng.
- Tiến độ (chưa phải bằng chứng hiệu quả): tỷ lệ hoàn thành bài học nền, các mốc đạt đúng hạn, các buổi phản hồi đã diễn ra.
- Tiếp thu: kết quả bài kiểm tra ngắn về khung trình độ, lịch khai giảng và chính sách học phí.
- Hành vi: tỷ lệ buổi tư vấn có đủ các bước trong phiếu quan sát do người kèm chấm, so giữa những tuần đầu và cuối giai đoạn thử việc.
- Kết quả: một chỉ số vận hành đã chọn từ đầu, ví dụ tỷ lệ hồ sơ đăng ký phải sửa vì tư vấn sai lớp hoặc sai chính sách, lấy từ dữ liệu của bộ phận giáo vụ.
- Khi đọc kết quả, nhớ rằng thay đổi còn do mùa tuyển sinh, lịch khai giảng hay chính người kèm; đừng quy hết cho chương trình đào tạo.
Những cách hiểu sai thường gặp
- Giao việc kèm cặp cho người giỏi nhất nhưng không bớt việc khác cho họ, nên buổi kèm cứ bị dời. Hãy tính thời gian kèm vào khối lượng công việc của người kèm ngay khi lập lộ trình.
- Gọi mọi việc hằng ngày là học từ trải nghiệm, dù không có nhiệm vụ được giao có chủ đích và không có bước rút kinh nghiệm.
- Giao nhiệm vụ khó ngay từ đầu khi người mới chưa có phần kiến thức nền, rồi kết luận người đó không hợp vai trò.
- Dùng một lộ trình chung cho cả phòng ban, trong khi nhiệm vụ thật và người kèm phải khác nhau theo từng vai trò.
Bắt đầu từ một vai trò
Tóm lại, mô hình đào tạo 70 20 10 hữu ích nhất khi được dùng như một câu hỏi kiểm tra: lộ trình của vai trò này đã có nhiệm vụ thật, người kèm và phần kiến thức nền chưa, và mỗi phần có ai xác nhận? Hãy bắt đầu bằng một hành trình có nhu cầu rõ như nhân viên mới hoặc một nghiệp vụ thường xuyên, chốt nhóm, mốc thời gian, người theo dõi và cách xử lý khi chậm trước khi mở rộng. Nếu bạn muốn làm thử một hành trình như vậy, hãy đăng ký buổi khảo sát để chúng ta cùng xem một vai trò cụ thể và phạm vi triển khai.