Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo từng bước: từ đánh giá hiện trạng đến hành vi hằng ngày

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là quá trình có chủ đích để những giá trị tổ chức muốn theo đuổi trở thành cách mọi người thật sự làm việc mỗi ngày, chứ không dừng ở khẩu hiệu treo tường. Cách làm thường đi qua sáu bước: đánh giá hiện trạng bằng khảo sát, phỏng vấn và quan sát; chọn ít giá trị cốt lõi rồi viết mỗi giá trị thành hành vi mẫu; để lãnh đạo làm trước; đưa các hành vi ấy vào tuyển dụng, hội nhập và đào tạo; điều chỉnh đánh giá và khen thưởng; duy trì nghi thức và truyền thông nội bộ. Sau sáu bước ấy, tổ chức đo lường rồi điều chỉnh theo chu kỳ, và kết quả đo trở thành đầu vào cho lần đánh giá hiện trạng kế tiếp.^[1]

Bài viết dành cho ban điều hành, HR và L&D ở doanh nghiệp vừa, trung tâm đào tạo hay trường học: mỗi bước làm gì, hỏi câu gì, ai phụ trách, và bộ phận đào tạo đóng vai trò ở đâu trong cả quá trình. Phần soạn tài liệu ghi lại giá trị đã có bài riêng về sổ tay văn hóa trên Thisme, nên ở đây chỉ bàn chuyện đưa văn hóa vào vận hành.

Văn hóa là gì và vì sao khẩu hiệu không tự thành hành vi?

Wikipedia định nghĩa văn hóa tổ chức (organizational culture) là tập hợp chuẩn mực, giá trị và hành vi được chia sẻ, phản ánh giá trị cốt lõi và định hướng chiến lược; nó ảnh hưởng tới cách người ta tương tác và cách quyết định được đưa ra, hoặc bị né tránh. Bài cũng cho rằng một văn hóa mạnh thường được củng cố bằng nghi lễ và chính sách, giúp gieo và lan rộng những giá trị, hành vi chung. Văn hóa không đứng yên: nó có thể tự biến đổi theo thời gian hoặc thay đổi qua nỗ lực có chủ đích của ban quản lý.^[1]

Điểm mấu chốt nằm ở chữ “được chia sẻ” và “hành vi”. Một trung tâm có thể in câu “Học viên là trung tâm” lên mọi tấm bảng, nhưng nếu tư vấn viên vẫn hứa lịch khai giảng chưa chắc chắn để chốt đăng ký, còn quản lý chỉ hỏi doanh số tuần, thì đó mới là văn hóa thật mà người mới học theo. Vì vậy, việc xây văn hóa thực chất là sửa các hệ thống đang dạy người ta cách cư xử: ai được tuyển, người mới được kèm thế nào, điều gì được khen, cuộc họp bàn chuyện gì.

Bước một: Đánh giá hiện trạng trước khi đặt giá trị mới

Theo phần thay đổi văn hóa trong bài Wikipedia, trước khi đưa ra một thay đổi, có thể dùng một bước đánh giá nhu cầu để mô tả văn hóa hiện có, kết hợp khảo sát nhân viên, phỏng vấn, nhóm thảo luận, quan sát, khảo sát khách hàng và các tìm hiểu nội bộ khác; sau đó tổ chức mới mô tả văn hóa mong muốn và thiết kế quá trình thay đổi. Bài cũng ghi lại quan điểm phê phán rằng một tổ chức phức tạp có thể có nhiều nhóm văn hóa con chồng lấn, thậm chí mâu thuẫn nhau.^[1]

Điều đó có nghĩa là đừng đánh giá chung cả công ty rồi lấy trung bình. Ở một đơn vị đào tạo, văn hóa của đội giảng viên thỉnh giảng, đội tư vấn tuyển sinh và phòng học vụ thường rất khác nhau, và khác giữa các cơ sở. Một bộ công cụ gọn cho doanh nghiệp vừa:

• Khảo sát ẩn danh ngắn, hỏi về việc đã xảy ra thay vì cảm nhận chung: “Trong tháng vừa qua, có lần nào bạn muốn nêu vấn đề trong cuộc họp nhưng đã không nói? Điều gì khiến bạn ngần ngại?”.
• Phỏng vấn riêng vài người ở mỗi nhóm vai trò, gồm cả người mới vào và người lâu năm.
• Nhóm thảo luận theo bộ phận, do người ngoài bộ phận điều phối.
• Quan sát vài cuộc họp, buổi giao ca, cách xử lý một khiếu nại của học viên hay khách hàng.
• Đọc phản hồi của học viên, khách hàng và lý do người nghỉ việc nêu khi rời đi.

Dữ liệu chỉ có giá trị khi người ta dám nói thật. Wikipedia mô tả an toàn tâm lý (psychological safety) là niềm tin rằng mình sẽ không bị phạt hay bị làm bẽ mặt khi lên tiếng với ý tưởng, câu hỏi, mối lo hay sai sót. Để tạo điều kiện cho nhân viên nói thật, nên bố trí người phỏng vấn ngoài tuyến quản lý trực tiếp, tránh công bố dữ liệu có thể nhận diện từng người, và nói trước kết quả được dùng vào việc gì và ai được xem.^[2]

Kết quả của bước này nên là một trang tóm tắt ba cột: điều đang tốt cần giữ, điều cần sửa, điều cần bỏ, kèm ví dụ có thật cho mỗi ý. Cột “cần giữ” quan trọng hơn nhiều người nghĩ: bài Wikipedia nhấn mạnh lãnh đạo nên ghi nhận điểm mạnh của văn hóa hiện tại và nói rõ đây là điều chỉnh chứ không phải thay đổi triệt để.^[1]

Bước hai: Chọn giá trị cốt lõi và viết thành hành vi mẫu

Trong sáu hướng dẫn của Cummings và Worley được Wikipedia tóm lược, hướng dẫn đầu tiên là xây một tầm nhìn chiến lược: một hình dung rõ về chiến lược mới, các giá trị và hành vi được chia sẻ sẽ cho thay đổi văn hóa một hướng đi. Từ trang tóm tắt hiện trạng, một nhóm nhỏ có cả người ra quyết định lẫn người làm việc trực tiếp chọn ra giá trị, rồi viết lại từng giá trị bằng ngôn ngữ hành vi.^[1]

• Chọn ít giá trị, đủ để người ta nhớ mà không cần mở tài liệu.
• Mỗi giá trị có một câu giải nghĩa bằng lời thường, trả lời được câu hỏi “làm thế này nghĩa là làm gì vào sáng thứ Hai?”.
• Viết hành vi mẫu theo vai trò, vì cùng một giá trị nhưng giảng viên, tư vấn viên và học vụ thể hiện khác nhau.
• Viết cả dấu hiệu chưa đạt, để người quản lý có thể góp ý cụ thể thay vì phán xét chung.
• Thử mỗi giá trị bằng một tình huống khó: khi nó xung đột với doanh số hay tiến độ, tổ chức chọn bên nào?

Bảng dưới là ví dụ minh họa cho một trung tâm giả định với giá trị “giữ lời hẹn”. Cái đáng học là cách viết: mỗi ô là việc người khác quan sát được, nên người được góp ý biết chính xác phải làm khác đi điều gì.

Bước ba: Lãnh đạo làm trước và có người giữ nhịp

Wikipedia tóm lược hai hướng dẫn tiếp theo: thể hiện cam kết của lãnh đạo cấp cao, vì thay đổi văn hóa phải được dẫn dắt từ trên xuống; và làm mẫu ở cấp cao nhất, nghĩa là thay đổi phải hiện ra rõ ràng, lãnh đạo phải tự thể hiện các giá trị và hành vi muốn thấy. Quá trình có thể cần ủy ban, nhóm công tác hay người phụ trách giá trị; những người lan tỏa thay đổi nên là chất xúc tác chứ không phải người ra lệnh.^[1]

• Ban điều hành chọn hai, ba hành vi mẫu mà chính mình sẽ làm trước, và nói ra để đội ngũ nhắc khi mình quên.
• Trong cuộc họp, người chủ trì hỏi “quyết định này có hợp với giá trị nào không?” ở những việc khó, không chỉ ở việc dễ.
• Khi lãnh đạo sai, nhận sai công khai và nói sẽ sửa thế nào; đây là thông điệp mạnh hơn mọi bài phát biểu.
• Mỗi bộ phận hoặc cơ sở có một người giữ nhịp, được giao thời gian thật cho việc này chứ không làm “thêm giờ”.

Bước bốn: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp qua tuyển dụng, hội nhập và đào tạo

Hướng dẫn thứ tư theo bài Wikipedia là sửa tổ chức để hỗ trợ thay đổi: rà lại hệ thống, chính sách, quy trình, trong đó có thể gồm cơ chế trách nhiệm, đãi ngộ, khen thưởng và các chương trình tuyển dụng, giữ chân nhân sự. Hướng dẫn thứ năm là tuyển chọn và hòa nhập người mới, và bài nêu rõ nhân viên cần được đào tạo.^[1]

Ở khâu tuyển dụng, bài Wikipedia về hội nhập (onboarding) cho biết một bản giới thiệu công việc thực tế (realistic job preview) giúp ứng viên thấy đúng cuộc sống bên trong tổ chức, để cả hai bên đánh giá có hợp nhau không; nghiên cứu cũng thấy người mới nhận nhiều thông tin về công việc trước khi bắt đầu thường thích nghi tốt hơn. Với đơn vị đào tạo, điều đó có nghĩa là nói thật cả mặt khó: lịch dạy buổi tối và cuối tuần, áp lực mùa tuyển sinh, cách tổ chức góp ý sau dự giờ. Câu hỏi phỏng vấn nên hỏi hành vi đã làm, ví dụ “kể lần bạn phải báo một tin không vui cho học viên hoặc khách hàng”.^[3]

Ở khâu hội nhập, cùng bài Wikipedia dẫn nghiên cứu của Ostroff và Kozlowski (1993): người mới có người kèm cặp hiểu về tổ chức nhiều hơn người mới không có; người kèm cặp giúp họ điều chỉnh kỳ vọng và thấy thoải mái hơn nhờ lời khuyên và sự hỗ trợ. Vì thế, mỗi người mới nên được ghép với một người kèm cặp đã thể hiện tốt các hành vi mẫu, có lịch gặp cố định; quy trình hội nhập chung có bài riêng trên Thisme, “Onboarding là gì? Quy trình hội nhập nhân viên mới theo từng mốc cho người làm đào tạo”.^[3]

Ở khâu đào tạo, văn hóa nên được lồng vào khóa nghiệp vụ thay vì đứng thành một buổi riêng. Vài cách bộ phận đào tạo có thể làm:

• Mỗi khóa nghiệp vụ có một tình huống khó gắn với một giá trị, học viên thảo luận nên làm gì và vì sao.
• Khóa cho quản lý cấp trung tập trung vào cách góp ý theo hành vi mẫu và cách ghi nhận đội ngũ.
• Buổi rút kinh nghiệm sau mùa tuyển sinh hay sau một dự án dành vài phút hỏi: giá trị nào đã giúp, giá trị nào bị bỏ qua?
• Học lại theo chu kỳ khi giá trị hoặc hành vi mẫu được cập nhật, để người cũ không chỉ dựa vào trí nhớ.

Nếu bạn đang vận hành các hành trình này cho nhiều bộ phận, gói Đào tạo nội bộ của Thisme cấu hình phòng ban, vai trò, địa điểm và nhóm nhân sự, rồi thiết lập quy tắc giao chương trình, lịch học, nhắc việc và chu kỳ học lại. Hành trình hội nhập có thể chia theo mốc ngày đầu, tuần đầu hoặc giai đoạn thử việc, kèm tài liệu, nhiệm vụ, buổi gặp và người phụ trách; HR, L&D và quản lý trực tiếp theo dõi tiến độ, xác nhận các mốc và nhận diện trường hợp cần hỗ trợ.

Bước năm: Đánh giá và khen thưởng đúng hành vi

Người ta làm theo điều được ghi nhận. Wikipedia định nghĩa ghi nhận nhân viên (employee recognition) là sự ghi nhận kịp thời, chính thức hoặc không chính thức, đối với hành vi, nỗ lực hay kết quả của một người khi chúng hỗ trợ mục tiêu và giá trị của tổ chức; sự ghi nhận có thể riêng hoặc công khai, cho cá nhân hoặc tập thể, bằng tiền hoặc không bằng tiền. Định nghĩa này gợi ý rằng khen thưởng là công cụ văn hóa, không chỉ là chính sách lương thưởng.^[4]

• Đưa một, hai hành vi mẫu vào phiếu đánh giá định kỳ, kèm ví dụ thế nào là đạt và chưa đạt.
• Khi khen, nêu đúng việc đã làm và giá trị nó thể hiện, thay vì “cảm ơn em đã cố gắng”.
• Có kênh để đồng nghiệp ghi nhận nhau, nhất là giữa các bộ phận ít gặp như giảng viên và học vụ.
• Không tôn vinh người đạt chỉ tiêu bằng cách phá giá trị, ví dụ chốt đăng ký bằng lời hứa không giữ được; nếu không, mọi người sẽ hiểu đâu mới là giá trị thật.

Khi muốn nối hành vi mẫu với yêu cầu từng vai trò, gói Phát triển năng lực của Thisme gắn mỗi vai trò với kỹ năng và mức kỳ vọng, liên kết học liệu, đánh giá và mục tiêu vào cùng bản đồ. Sản phẩm là công cụ hỗ trợ phát triển: suy luận kỹ năng và đề xuất AI không tự động quyết định tuyển dụng, lương, thăng chức, kỷ luật hay hiệu suất; quyết định về con người thuộc người có thẩm quyền và quy trình của tổ chức.

Một lưu ý pháp lý ở mức tổng quan: bài Wikipedia nêu thay đổi văn hóa có thể gây căng thẳng giữa lợi ích tổ chức và cá nhân, dẫn tới vấn đề pháp lý, nhất là khi chạm tới sự liêm chính, kiểm soát, đối xử công bằng và sự ổn định việc làm. Vì vậy, hành vi mẫu là công cụ định hướng và góp ý; việc kỷ luật hay chấm dứt hợp đồng phải theo nội quy và pháp luật lao động. Đây không phải tư vấn pháp lý; khi cần, hãy hỏi người am hiểu luật lao động.^[1]

Bước sáu: Nghi thức và truyền thông nội bộ giữ cho văn hóa sống

Nghi thức là những việc lặp lại đủ đều để mọi người chờ đợi nó, và mỗi lần lặp lại nhắc rằng tổ chức coi trọng điều gì. Với đơn vị đào tạo, vài nghi thức dễ bắt đầu:

• Buổi kể chuyện đầu tháng: một người kể một tình huống thật đã xử lý theo đúng giá trị, có sự đồng ý của người liên quan.
• Đón người mới: quản lý giới thiệu người mới với cả nhóm và kể vì sao đội cần đúng vai trò ấy.
• Khai giảng nội bộ trước mùa tuyển sinh: nhắc lại cam kết với học viên, thống nhất điều tư vấn viên được và không được hứa.
• Tổng kết khóa hoặc kỳ: giảng viên và học vụ cùng nhìn phản hồi học viên, ghi một việc giữ và một việc sửa.

Truyền thông nội bộ cần nhất quán với nghi thức: bản tin, nhóm chat hay buổi họp toàn thể nên kể chuyện hành vi cụ thể nhiều hơn là nhắc lại tên giá trị. Một kênh để nhân viên phản hồi ngược lên, kể cả khi họ thấy lãnh đạo làm khác điều đã nói, quan trọng không kém kênh phát thông điệp xuống.

Sau sáu bước: Đo lường và điều chỉnh theo chu kỳ

Bài Wikipedia khép lại phần sáu hướng dẫn bằng một quá trình đánh giá để theo dõi tiến độ và nhận ra chỗ cần phát triển thêm; bước này làm lộ ra trở ngại và những người còn kháng cự, đồng thời ghi nhận, khen thưởng sự tiến bộ để khuyến khích thay đổi. Văn hóa khó đo trực tiếp, nên hãy đo tín hiệu trong việc thật và so sánh giữa các kỳ, giữa các nhóm vai trò.^[1]

Giữ nguyên bộ câu hỏi khảo sát giữa các kỳ để so sánh được, chỉ thêm câu mới khi thật cần. Sau mỗi kỳ đo, quay lại trang tóm tắt hiện trạng: hành vi nào đã đổi, hành vi nào chưa, và hệ thống nào (tuyển dụng, hội nhập, khen thưởng) đang kéo ngược. Đó là đầu vào cho vòng tiếp theo.

Ví dụ ở một trung tâm đào tạo và một doanh nghiệp vừa

Ví dụ minh họa thứ nhất: một trung tâm ngoại ngữ giả định có ba cơ sở nhận thấy phụ huynh phàn nàn vì lịch học bị đổi sát giờ. Đánh giá hiện trạng cho thấy học vụ ở một cơ sở luôn báo trước, còn hai cơ sở kia thì không, vì quản lý chỉ hỏi sĩ số. Trung tâm chọn giá trị “giữ lời hẹn”, viết hành vi mẫu cho từng vai trò, đưa câu chuyện của cơ sở làm tốt vào buổi kể chuyện, thêm một tình huống đổi lịch vào khóa hội nhập học vụ và đưa “báo đổi lịch đúng hạn” vào phiếu đánh giá. Kỳ đo sau nhìn vào phản hồi phụ huynh và số lần đổi lịch sát giờ.

Ví dụ minh họa thứ hai: một doanh nghiệp dịch vụ cỡ vừa muốn trưởng nhóm góp ý thẳng hơn. Thay vì phát động khẩu hiệu, ban điều hành tự làm trước trong họp giao ban, L&D mở một khóa ngắn về góp ý theo hành vi cho trưởng nhóm, HR thêm câu hỏi khảo sát ẩn danh về việc dám nêu vấn đề, và mỗi quý xem lại kết quả theo từng phòng.

Nếu doanh nghiệp muốn đối chiếu với một khung trong nước, trang phổ biến giáo dục pháp luật của thành phố Cần Thơ giới thiệu Bộ tiêu chí văn hóa kinh doanh Việt Nam, ban hành kèm Quyết định số 06/QĐ-HH ngày 28/4/2021 của Chủ tịch Hiệp hội phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Bộ tiêu chí chia làm hai phần: các điều kiện bắt buộc (như không trốn thuế, không nợ lương và bảo hiểm xã hội của người lao động) và các tiêu chí đánh giá, trong đó có lãnh đạo doanh nghiệp phát triển bền vững, việc xây dựng và thực thi văn hóa trong doanh nghiệp, thượng tôn pháp luật, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Khung này hữu ích để soát những điều tối thiểu, còn văn hóa riêng vẫn phải xuất phát từ hiện trạng của chính bạn.^[5]

Lỗi thường gặp

• Khẩu hiệu không thành hành vi: có tên giá trị nhưng không ai nói được hôm nay mình phải làm gì khác.
• Quá nhiều giá trị, đến mức không ai nhớ và không giá trị nào được ưu tiên khi xung đột.
• Lãnh đạo là ngoại lệ: yêu cầu đội ngũ giữ hẹn nhưng chính mình hủy họp sát giờ.
• Chỉ HR hoặc L&D làm, trong khi tuyển dụng, khen thưởng và cách họp vẫn giữ nguyên.
• Áp một khuôn cho mọi nhóm, bỏ qua thực tế là tổ chức có nhiều văn hóa con chồng lấn, thậm chí mâu thuẫn.
• Dùng “văn hóa” để dập bất đồng: các nhà phê bình trong quản trị học cảnh báo cách nhìn một văn hóa thống nhất có thể bóp nghẹt tiếng nói trái chiều.
• Đo thành công bằng số người dự sự kiện thay vì hành vi đã thay đổi.

^[1]

Kết luận

Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không bắt đầu bằng khẩu hiệu mà bằng việc nhìn thật kỹ cách mọi người đang làm việc, chọn ít giá trị và viết chúng thành hành vi, để lãnh đạo làm trước, rồi sửa các hệ thống tuyển dụng, hội nhập, đào tạo và khen thưởng cho khớp. Hãy chọn một bộ phận đang gặp vấn đề rõ nhất, sửa một hệ thống (tuyển dụng, hội nhập hoặc khen thưởng) cho khớp với một giá trị, đo sau một chu kỳ rồi mới mở rộng.

Nếu bạn muốn bàn cách đưa hành vi mẫu vào hành trình hội nhập và các chương trình đào tạo theo vai trò đang có, hãy đăng ký buổi khảo sát để chúng ta cùng xem một nhóm vai trò cụ thể.

Nguồn tham khảo

1. Organizational culture – Wikipedia
2. Psychological safety – Wikipedia
3. Onboarding – Wikipedia
4. Employee recognition – Wikipedia
5. Thực hiện Chương trình phối hợp triển khai Bộ Tiêu chí văn hóa kinh doanh Việt Nam – Trang PBGDPL thành phố Cần Thơ