Mentoring là gì? Mentor là gì và cách bộ phận đào tạo vận hành một chương trình mentoring

Mentoring là hình thức phát triển trong đó một người có kinh nghiệm (mentor) đồng hành, chia sẻ và định hướng cho một người đang phát triển (mentee) qua các buổi trao đổi định kỳ, hướng tới mục tiêu dài hạn về năng lực và nghề nghiệp. Với đơn vị đào tạo hoặc bộ phận đào tạo và phát triển (L&D), một chương trình như vậy chạy được khi có mục tiêu rõ, ghép cặp có tiêu chí, thỏa thuận ban đầu, lịch gặp, nhật ký và các mốc kiểm tra.^[1]

Mentoring là gì?

Hiểu đơn giản, đây là quan hệ kèm cặp có chủ đích giữa người đi trước và người đi sau. Mentor không đứng lớp dạy một giáo trình cố định. Họ nghe, hỏi lại và kể những gì mình đã trải qua để mentee tự tìm hướng đi thay vì phải mò một mình. Quan hệ này kéo dài qua nhiều buổi gặp và nhắm tới sự trưởng thành lâu dài, không chỉ giải quyết một việc trước mắt. Trên thực tế có mấy hình thức hay gặp:^[1]

• Một kèm một: một người đi trước đồng hành cùng một người đi sau.
• Theo nhóm: một mentor gặp nhiều mentee cùng lúc, hợp khi người giỏi chuyên môn ít mà nhu cầu lại nhiều.
• Ngang hàng: đồng nghiệp cùng cấp kèm nhau, mỗi người mạnh một mảng.
• Chính thức: tổ chức đứng ra ghép cặp, đặt mục tiêu và theo dõi.
• Không chính thức: tự hình thành giữa hai người, không ai điều phối.

^[1]

Trong một trung tâm hay bộ phận đào tạo, hình thức này hợp với những vai trò mà kinh nghiệm quan trọng không kém kiến thức. Giảng viên mới cần người đi trước góp ý cách giữ nhịp lớp. Tư vấn viên mới cần học cách trả lời những câu hỏi khó của người quan tâm. Quản lý cấp đầu cần người để bàn trước khi ra quyết định, còn chuyên gia kế cận cần được truyền lại những hiểu biết chưa ai viết thành tài liệu. Không chỉ doanh nghiệp lớn mới làm được: một trung tâm nhỏ chỉ cần vài cặp và một người theo dõi.

Mentor là gì, mentee là ai?

Mentor là người có kinh nghiệm, đồng ý dành thời gian để chia sẻ, đặt câu hỏi, gợi hướng và khi cần thì giới thiệu mentee với những người có thể giúp. Tên gọi này đến từ nhân vật Mentor trong sử thi Odyssey của Homer, người bạn được Odysseus giao trông nom con trai Telemachus khi ông lên đường. Mentor khác quản lý trực tiếp ở chỗ không giao việc, không chấm điểm và không quyết định chuyện lương thưởng. Họ cũng khác người hướng dẫn công việc những tuần đầu: người hướng dẫn chỉ cách làm đúng quy trình, còn mentor giúp người kia nghĩ về con đường dài hơn.^[1][2]

Mentee là người đang phát triển: nhân viên mới, nhân sự được quy hoạch kế cận, giảng viên trẻ. Trong chương trình, mentee không ngồi chờ được chỉ bảo. Họ là người đặt mục tiêu, chuẩn bị câu hỏi trước mỗi buổi và ghi lại việc mình cam kết làm trước lần gặp sau. Đổi lại, mentee có một người đi trước lắng nghe tình huống thật của mình. Câu hỏi hay gặp nhất từ phía họ: mình có bị đánh giá qua các buổi này không? Câu trả lời nên là không, và điều đó cần được ghi vào thỏa thuận ngay từ đầu.

Khác gì với coaching?

Coaching thường tập trung vào một nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể, trong khoảng thời gian ngắn hơn, và người coach không nhất thiết làm cùng nghề với người được coach. Kèm cặp theo kiểu mentor thì dựa nhiều vào kinh nghiệm nghề của người đi trước và hướng tới sự phát triển chung, lâu dài. Chẳng hạn, luyện cho một trưởng nhóm tư vấn cách điều hành cuộc họp tuần là việc của coach; cùng người đó nghĩ xem sắp tới nên đi theo hướng quản lý hay chuyên môn là việc hợp với mentor. So sánh chi tiết hai cách làm này sẽ có trong một bài riêng.^[1][4]

Reverse mentoring là gì?

Đây là kiểu kèm cặp đảo chiều, còn gọi là cố vấn ngược: người ít thâm niên hơn hướng dẫn người thâm niên hơn về một lĩnh vực mà họ am hiểu hơn, thường là công nghệ, công cụ số hoặc kênh truyền thông mới. Ở một trung tâm đào tạo, ví dụ dễ thấy là giảng viên trẻ chỉ cho giảng viên lâu năm cách dùng công cụ dạy học trực tuyến. Trung tâm nhỏ hoàn toàn làm được, vì chỉ cần hai người và một chủ đề rõ. Dù đảo chiều, cặp này vẫn cần mục tiêu và thỏa thuận từ đầu như mọi cặp khác; nếu không, buổi gặp dễ thành vài lần hỏi mẹo rồi thôi.^[3]

Khi nào nên chạy một chương trình kèm cặp chính thức?

• Khi tri thức nghề nằm trong đầu vài người lâu năm và khó viết hết thành tài liệu, ví dụ cách xử lý một lớp có học viên phản ứng hay cách tư vấn cho người quan tâm còn phân vân.
• Khi có nhóm vai trò cần người kế cận rõ ràng, như giảng viên mới hoặc trưởng nhóm tư vấn tương lai.
• Khi hội nhập cơ bản đã chạy ổn và nhân sự cần bước phát triển dài hơi tiếp theo. Hành trình hội nhập chuẩn hóa theo vai trò giúp chuyên gia tập trung vào phần cần trao đổi trực tiếp, và đó chính là chỗ của mentor; phần hội nhập xem ở trang đào tạo nội bộ trong mục bài liên quan.
• Khi để mọi người tự học hỏi nhau không còn đủ: người mới không biết nên hỏi ai, còn người giỏi bị hỏi dồn mà không ai ghi nhận.

Ngược lại, chưa nên khởi động khi chưa có ai đứng ra điều phối, khi mentor đồng ý cho có nhưng không có thời gian thật trong lịch làm việc, hoặc khi chính bộ phận đào tạo chưa nói được chương trình giúp vai trò nào đạt điều gì. Trong những trường hợp đó, để việc kèm cặp tự phát tiếp diễn còn hơn dựng một chương trình rồi bỏ dở.

Các bước vận hành một chương trình kèm cặp

• Xác định mục tiêu: bộ phận đào tạo chốt chương trình phục vụ vai trò nào, năng lực nào.
• Chọn nhóm tham gia: bắt đầu với một nhóm vai trò và vài cặp đầu tiên.
• Ghép cặp: người điều phối ghép theo tiêu chí, cho hai bên quyền góp ý.
• Lập thỏa thuận: mentor và mentee thống nhất mục tiêu, nhịp gặp, phạm vi bảo mật.
• Lên lịch gặp và khung buổi: hai bên chốt nhịp, mentee chuẩn bị câu hỏi.
• Ghi nhật ký, qua các mốc kiểm tra: mentee ghi sau mỗi buổi, người điều phối rà giữa kỳ và cuối kỳ.
• Đo kết quả và điều chỉnh: xem lại sau chu kỳ đầu rồi mới mở rộng.

Lời khuyên của chúng tôi là đừng mở cho toàn tổ chức ngay. Hãy bắt đầu từ một nhóm có nhu cầu rõ, như giảng viên mới hoặc tư vấn viên mới, chốt người theo dõi và cách xử lý cặp bị chậm trước khi mở rộng. Bạn cũng không cần đợi có từ điển kỹ năng hoàn chỉnh: yêu cầu công việc và bằng chứng hiện có của nhóm đó đủ để khởi đầu, miễn là quản lý và chuyên gia rà soát các mức kỹ năng trước khi dùng.

Xác định mục tiêu chương trình

Có hai tầng mục tiêu cần tách riêng. Tầng thứ nhất thuộc về tổ chức: chương trình giúp vai trò nào đạt mức kỹ năng kỳ vọng nào. Cách làm vững là ánh xạ từng vai trò với kỹ năng và mức kỳ vọng, rồi liên kết mục tiêu, học liệu và đánh giá vào cùng bản đồ, để ai cũng hiểu chương trình phục vụ năng lực nào. Tầng thứ hai thuộc về mentee: mỗi người nên có một đến ba mục tiêu cá nhân viết ra được, kèm bằng chứng mong muốn. “Phát triển bản thân” là quá chung. “Tự xử lý được cuộc trao đổi về lịch học bù với phụ huynh mà không cần chuyển trưởng nhóm” là mục tiêu mà cả hai bên biết lúc nào đã đạt.

Ghép cặp mentor và mentee theo tiêu chí nào?

• Khoảng trống kỹ năng của mentee: bắt đầu từ mục tiêu đã viết, không từ cảm tình.
• Chuyên môn và trải nghiệm của mentor: người từng đi qua đúng chặng đường mà mentee đang đi.
• Lịch khả dụng: cả hai lịch làm việc phải chừa được chỗ cho các buổi gặp thật.
• Tránh ghép với quản lý trực tiếp khi muốn mentee nói thẳng về khó khăn, kể cả khó khăn với chính cấp trên.
• Khác phòng ban hoặc khác cơ sở khi có thể, để mentee nhìn công việc từ một góc mới.

Hãy cho cả hai bên quyền đề xuất người mình muốn làm cặp hoặc từ chối một đề xuất, và nói trước rằng đổi cặp là chuyện bình thường, không ai bị phán xét vì việc đó. Người điều phối cũng nên đặt giới hạn số mentee cho mỗi mentor. Người giỏi nhất thường được nhiều người muốn chọn, mà thời gian của họ lại là chi phí lớn nhất của cả chương trình.

Thỏa thuận ban đầu giữa hai bên gồm những gì?

• Mục tiêu của mentee và bằng chứng cho thấy đã đạt.
• Thời gian của chương trình và nhịp gặp.
• Kênh liên lạc giữa các buổi và thời gian phản hồi hợp lý.
• Phạm vi bảo mật: điều gì giữ giữa hai người, điều gì được chia sẻ với người điều phối.
• Những việc nằm ngoài phạm vi kèm cặp, ví dụ mentor không duyệt đơn nghỉ phép, không đánh giá hiệu suất.
• Đầu mối khi có vướng mắc: người điều phối, không phải quản lý trực tiếp.

Gặp bao lâu một lần và mỗi buổi nói gì?

Không có nhịp chuẩn cho mọi nơi. Hai bên tự chốt tần suất và độ dài buổi gặp theo lịch làm việc thật, rồi giữ cho đều; một nhịp vừa phải mà đều đặn có ích hơn những buổi dài thất thường. Điều nên cố định là khung của mỗi buổi:

• Điểm lại cam kết lần trước: việc nào đã làm, việc nào còn kẹt và vì sao.
• Chủ đề chính: do mentee chọn và gửi câu hỏi trước.
• Tình huống thực tế: một ca cụ thể vừa gặp, mentor kể cách mình từng xử lý chuyện tương tự.
• Hành động tiếp theo: mentee tự nói ra việc sẽ làm trước lần gặp sau.

Mentor chia sẻ kinh nghiệm chứ không giao bài như trong lớp học. Qua cả chu kỳ, chủ đề có thể đi theo bốn giai đoạn: làm quen và chốt mục tiêu, đi sâu vào kỹ năng trọng tâm, mở rộng mạng lưới quan hệ nghề nghiệp, rồi tổng kết và lên kế hoạch cho chặng sau.

Nhật ký và các mốc kiểm tra

Nhật ký giữ cho chương trình không biến thành chuyện ai nhớ thì làm. Nhưng nó cũng là thứ dễ đẩy mọi thứ thành thủ tục hành chính nhất. Cách giữ cân bằng: mentee ghi ba ý ngắn ngay sau mỗi buổi gồm đã bàn gì, hứa làm gì, cần hỗ trợ gì; mentor chỉ đọc và xác nhận. Không biểu mẫu nhiều trang, không báo cáo hằng tuần lên cấp trên.

Người điều phối tổ chức một mốc kiểm tra giữa kỳ và một mốc cuối kỳ, chỉ hỏi hai câu: cặp này còn hợp không, và mục tiêu có cần chỉnh không. Khi vấn đề vượt phạm vi của mentor, như cần chuyên môn sâu hơn hoặc dính đến quyết định nhân sự, hãy chuyển cho quản lý hoặc chuyên gia phù hợp thay vì để mentor ôm hết.

Đo kết quả thế nào, có dùng để đánh giá nhân sự không?

• Tỷ lệ buổi gặp diễn ra đúng lịch, để biết cặp nào đang chững lại.
• Những khoảng thiếu đã được mentee và quản lý xác nhận từ đầu.
• Hành động đã hứa và hoạt động học đã hoàn thành.
• Bằng chứng mới về kỹ năng, ví dụ một buổi dạy được dự giờ hoặc một tình huống tư vấn tự xử lý được.
• Tiến bộ ghi nhận qua các lần trao đổi định kỳ và phản hồi của cả hai bên.

Cẩn thận với suy diễn. Một mentee đi đủ buổi chưa tự chứng minh rằng hiệu suất của họ đã tăng, cũng như hoàn thành khóa học không tự nói lên điều đó. Kết quả đo được dùng để hỗ trợ phát triển và điều chỉnh chương trình; không nên dùng riêng để quyết định lương, thăng chức hay kỷ luật.

Những lỗi khiến chương trình dừng giữa chừng

• Mục tiêu mơ hồ, không có thỏa thuận: sau vài buổi, hai bên không biết nói gì tiếp. Cách sửa: viết mục tiêu và thỏa thuận trước buổi gặp đầu tiên.
• Mentor quá tải hoặc không được ghi nhận thời gian: buổi gặp bị dời liên tục. Cách sửa: giới hạn số mentee, tính thời gian kèm cặp vào khối lượng công việc và cảm ơn công khai.
• Không ai theo dõi: cặp ngừng gặp mà không ai hay. Cách sửa: người điều phối xem nhật ký và nhắc những cặp chững lại.
• Trộn với đánh giá hiệu suất: mentee ngại chia sẻ, buổi gặp chỉ còn những câu xã giao. Cách sửa: tách hẳn khỏi đánh giá nhân sự và ghi điều đó vào thỏa thuận.

Công cụ nào giúp L&D theo dõi việc kèm cặp mà không thêm việc tay?

Với vài cặp đầu, một bảng tính chung và mẫu nhật ký là đủ, không cần phần mềm riêng. Khi chương trình mở sang nhiều vai trò, phần khó là nối mục tiêu của từng mentee với yêu cầu vai trò, và biết cặp nào đang tiến, cặp nào cần hỗ trợ. Đó là lúc một công cụ phát triển năng lực bắt đầu có ích:

• Từ điển kỹ năng, cấp độ và quan hệ dùng chung, sau đó gắn từng vai trò với mức kỳ vọng, để chọn mục tiêu và ghép cặp có căn cứ.
• Trợ lý hướng dẫn giúp mentee làm rõ mục tiêu nghề nghiệp và chuyển thành kế hoạch hành động; các lần trao đổi định kỳ ghi nhận tiến độ và cho phép chuyển sang quản lý hoặc chuyên gia khi cần.
• AI gợi ý học liệu từ danh mục đã duyệt và giải thích căn cứ; mỗi nhận định về kỹ năng kèm nguồn và độ tin cậy, người học hoặc quản lý có thể điều chỉnh.
• Người quản trị có thể ghim, loại bỏ hoặc thay nội dung để lộ trình khớp với nguồn lực thật; con người rà soát và quyết định.

Sản phẩm Phát triển năng lực của Thisme có thể kết nối với hệ thống nhân sự, nền tảng học tập, hệ thống đánh giá và danh mục bạn đang dùng mà không bắt buộc thay chúng. Suy luận kỹ năng và đề xuất của AI chỉ để hỗ trợ, không tự động quyết định tuyển dụng, lương, thăng chức hay hiệu suất.

Bước tiếp theo: chạy thử với một nhóm vai trò

• Chọn một nhóm, ví dụ giảng viên mới hoặc tư vấn viên, một chu kỳ và vài cặp đầu tiên.
• Chốt người điều phối, mẫu thỏa thuận, mẫu nhật ký và lịch các mốc kiểm tra trước buổi gặp đầu.
• Sau chu kỳ đầu, cùng các cặp xem lại điều gì hiệu quả, điều gì nên bỏ, rồi mới mở rộng.

Nếu bạn muốn chạy thử mentoring cho một nhóm vai trò, nối mục tiêu của mentee với bản đồ kỹ năng và theo dõi tiến độ qua từng buổi gặp, hãy đăng ký buổi khảo sát. Chúng ta sẽ cùng làm rõ phạm vi, người duyệt và cách kiểm tra kết quả theo những việc đã thống nhất.

Nguồn tham khảo

1. Mentorship – Wikipedia
2. Mentor (Odyssey) – Wikipedia
3. Cố vấn ngược – Wikipedia tiếng Anh
4. Coaching – Wikipedia